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domingo, 1 de mayo de 2016

Lic. Albareda | Un estilo comunicacional: la Técnica del Sandwich

El estilo comunicacional ASERTIVO
Lic. María del Carmen Albareda

Es el estilo comunicacional en el que la persona expresa sentimientos, ideas y opiniones, haciéndolo de manera que -aún defendiendo sus propios intereses- respeta los de los demás. 
Evidencia excelente capacidad de escucha. Las habilidades sociales constituyen herramientas de las que se sirven para acceder al infinito abanico de posibilidades que ofrecen los demás. 
El modo comunicacional asertivo contribuye a facilitar la resolución de problemas y minimiza la posible reactivación de los mismos.

El objetivo fundamental de la persona asertiva no es conseguir lo que desea a cualquier precio, sino que va transformando toda comunicación en un proceso de negociación.
Hace que se resuelvan los problemas, lo que genera satisfacción y que se sienta a gusto con los demás y consigo mismo, incrementándose su autoestima, permitiéndole crear oportunidades en sus relaciones personales y profesionales. 
Así, conoce gente con facilidad, hace amistades, negocia y consigue fidelizar seguidores de forma sencilla, casi sin proponérselo.
  • Sus gestos
  • Expresión facial amistosa
  • Contacto ocular directo
  • Sonrisa frecuente
  • Gestos firmes acompañando el discurso
  • Entonación variada que resulta agradable
  • Fluidez verbal adecuada
  • Claridad
  • Tiempo de habla proporcional a los participantes
  • Pausas y silencios adecuados

Su verbalización
Utiliza términos que expresan  propias ideas, opiniones, emociones y sentimientos, tales como “pienso que”, “siento” o “quiero”, términos que implican colaboración, como “hagamos”, o bien preguntas encaminadas a la participación de los demás para resolver problemas, como “¿cómo podemos resolver esto?”, “¿qué piensan ustedes?”, “¿qué les parece mi propuesta?”, etc.


LA ASERTIVIDAD: 
Es la  herramienta comunicativa para hacer valer los propios derechos sin ser agresivo con los demás.

Esto tiende a generar una buena respuesta del interlocutor y, aunque esto no siempre sucede, eso ya no debe preocuparte: usaste una herramienta de comunicación adecuada y comunicaste lo que deseabas decir. La respuesta del otro ya no depende de vos. Vos hiciste tu trabajo y él debe hacer el suyo. Asertividad no es ocultar mis sentimientos
Cuando sentimos que no somos coherentes entre lo que sentimos y lo que decimos, se produce un malestar, que, a la larga, puede conducir al síntoma. No ahora… dentro de un tiempo, meses, años…

DEBEMOS SER COHERENTES  con:
  • lo que pensamos, 
  • lo que decimos, 
  • lo que sentimos,  
  • y lo que hacemos

El ASERTIVO se vale de la “Técnica del Sandwich” (Pongamos en juego un poco de imaginación…)
  • Pan: primero debe ponerse el pan, algo blandito y amable en el oído del interlocutor. Por ejemplo, reconociendo sus derechos, o sus cualidades, o sus deseos. 
  • La hamburguesa: luego se pone lo conciso, lo potente, como sería la hamburguesa, en realidad, el mensaje que realmente queremos transmitir. 
  • Pan: y luego cerrar otra vez con el pan, que puede ser agradecer,  o felicitar, o aplaudir su iniciativa (aunque no accedamos a ella). Ejemplo: Te invitan a una actividad a la que no querés asistir.
  • Pan: “Me encantaría acompañarlos. Es un plan divertido y siempre que salí con ustedes lo pasé genial.
  • Hamburguesa: (…pero…) En este momento tengo planes ya hechos y no puedo (o no voy a) cambiarlos. 
  • Pan: Seguro que encontrarán a alguien divertido que pueda acompañarlos y lo pasarán muy bien. Mándenme alguna selfie!!”
Un ejemplo:
  • Pan: “Tus consejos y experiencia siempre me fueron útiles y muchas veces los he tenido en cuenta.
  • Hamburguesa: Pero en este tema me hacés sentir incapaz de tomar mis propias decisiones y poco valorada en armar mi propio criterio.
  • Pan: Por lo tanto, te pido que me permitas pensar y acertar o equivocarme por mí misma. Te sigo valorando como amigo, pero en esta dejame que me juegue sola. Lo necesito”.
Ahora dos extremos comunicacionales:

El pasivo o inhibido
Es una persona preocupada por satisfacer a los demás, evitando los enfrentamientos. Prefiere respetar exageradamente lo que dicen y hacen los otros, posponiendo sus propios deseos y opiniones. En ocasiones, lo que aparece como extremo respeto y diplomacia esconde un miedo profundo de confrontar  e importante baja autoestima.
Se desvive por los demás pero se olvida de sí mismo siendo incapaz de decir no a demandas externas, aún aquellas contrarias a sus intereses personales y profesionales.
Algunas personas con este estereotipo transcurren toda su vida en un letargo motivacional, aceptando la infelicidad en aras de considerarse generoso y solidario.
Otros, por el contrario, saturados de tanta pleitesía, frustrados, pueden llegar a generar actos de extrema violencia, acorralados por su propio modo de ser. Estas explosiones  de ira  constituyen  una consecuencia negativa más de su disfuncional estilo de comunicación.

¿Qué apreciamos en ellos?
  • Sus gestos
  • Mirada huidiza
  • Sonrisa  tensa
  • Escasa fluidez verbal
  • Pausas largas y silencios abundantes
  • Pueden oscilar entre mínima gesticulación hasta ampulosidad en los gestos con las manos y la cabeza.
Su verbalización
Las expresiones verbales
“quizás”, “supongo”, “bueno”, o frases como “realmente no es importante, dejalo nomás”, “no te molestes”, “no importa si no me lo conseguís”, etc.

El agresivo
Se caracteriza por defender sus derechos u opiniones a cualquier precio, expresando falta de respeto hacia los demás, incluso cuando es absolutamente innecesario hacerlo.
No quiere hacerse responsable de su modo de relacionarse, de modo que, cuando el resultado termina siendo un conflicto dice: “ellos se lo han buscado”.
Termina generando problemas en el vínculo con las personas.
Algunos terminan siendo rechazados por su torpe modo de relacionarse, por lo tanto, se aíslan y refugian en la soledad, pues las relaciones sociales habitualmente les generan displacer. 
En otros casos, disponiendo de alta autoestima, avanzan sobre los demás, imponiéndose rudamente.
Por lo tanto, o pierden oportunidades en los terrenos personal y profesional, o ganan espacios de poder si el entorno lo permite y logran imponerse sobre los demás.
  • Sus gestos
  • Mirada directa, fija
  • Orientación de enfrentamiento
Su verbalización
Emplea términos imperativos, critica el comportamiento de los demás y utiliza con frecuencia frases como “deberías hacer”, “está mal”,  “no sabes…”, “esto debe hacerse así”, etc.
El contenido de su discurso es imperativo y amenazador
Al preguntar, enlaza muchas preguntas a la vez, confundiendo al interlocutor ante la necesidad de hilar una respuesta.

Lic. María del Carmen ALBAREDA
                                                                                                                     Licenciada en Psicología
Capacitadora en Factores Humanos
mdelcalbareda@yahoo.com.ar

martes, 26 de abril de 2016

Nueva denominación en cartas PBN

A 001/16 NUEVA DENOMINACIÓN EN CARTAS PBN (ESP/ENG)


Suplemento AIP | Cartas IAC


MODIFICACIONES
  • A 012/16 MODIFICACIÓN EN TABLAS DE CODIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS (ESP/ENG) Eff: 23-Jun-2016 28-Apr-16
  • A 011/16 SAN JUAN / DOMINGO F. SARMIENTO (SANU) - MODIFICACIONES Y NUEVAS CARTAS (ESP/ENG) Eff: 23-Jun-2016 28-Apr-16
  • A 010/16 RESISTENCIA (SARE) - MODIFICACIONES EN CARTAS IAC (ESP/ENG) Eff: 23-Jun-2016 28-Apr-16
  • A 009/16 NEUQUÉN / PRESIDENTE PERÓN (SAZN) - MODIFICACIONES Y NUEVAS CARTAS IAC (ESP/ENG) Eff: 23-Jun-2016 28-Apr-16
  • A 008/16 EL CALAFATE (SAZB) - MODIFICACIONES EN CARTAS (ESP/ENG) Eff:23-Jun-2016 28-Apr-16
  • A 007/16 BAHIA BLANCA / CDTE ESPORA (SAZB) - MODIFICACIONES EN CARTAS IAC (ESP/ENG) Eff:23-Jun-2016 28-Apr-16

¿Qué son las habilidades no técnicas? Non-technical skills

Al igual que una cebolla, en la complejidad de un vuelo también hay muchas capas: capas de tecnología, procedimientos y comportamiento humano. Las habilidades no técnicas (Non-technical skills |NTS) son un elemento esencial que contribuye a reducir la probabilidad de que un error o fallo de lugar a un accidente. Las NTS son las habilidades de gestión: mentales, sociales y personales que contribuyen a operaciones más seguras y eficientes.

Las habilidades no técnicas se definen como las actitudes y comportamientos, no directamente relacionados con el control de la aeronave, el control de los sistemas y los procedimientos normalizados de trabajo. Ejemplos clásicos de habilidades no técnicas son la autoridad, la coordinación, la cooperación, la comunicación, la toma de decisiones, la gestión de conflictos y error, el estrés y la gestión de carga de trabajo, la atención, la vigilancia y la confianza. En resumen, las habilidades no técnicas abarcan tanto el aspecto social como el cognitivo.
Las habilidades técnicas y no técnicas tienen una interconexión importante y se influyen fuertemente entre sí. Sería improductivo y un error evaluarlas por separado.

Las NTS complementan las capacidades técnicas de la tripulación de vuelo (así como la tripulación de cabina y tierra, los mecánicos y los controladores de tránsito aéreo) y contribuyen a conseguir un rendimiento fiable y eficaz en los sistemas complejos, típicos de nuestra actividad. 

Estos incluyen:
  • Conciencia situacional: Se puede definir como la capacidad para percibir con precisión lo que está pasando en la cabina y fuera de la aeronave o simplemente como saber lo que está pasando; o más precisamente como, 'la percepción de los elementos en el contexto operativo en tiempo y espacio, la comprensión de su significado, y la proyección de su situación en el futuro cercano. Es una construcción dinámica, multifacética que implica el mantenimiento y la anticipación de eventos críticos de desempeño de tareas. El personal operativo debe tener conciencia temporal, anticipando eventos futuros basados en el conocimiento tanto del pasado y del presente. 
  • Toma de decisiones: Hay diferentes tipos de decisiones, pero todas implican la evaluación de la situación, la elección entre alternativas, y la evaluación de riesgo. La toma de decisiones está condicionada por la conciencia situacional. Como la toma de decisiones es un proceso cognitivo, y depende de la información que ingresa al cerebro a través de nuestros sentidos. La toma de decisiones será el resultado de la interpretación que nuestro cerebro haga de la información que obtenga.
  • Comunicación: La toma de decisiones estará vinculada a la comunicación. Compartir el modelo mental, decirle al otro qué decisión he tomado o si la información que tengo coincide con la suya para tener un diagnóstico lo más cercano a la realidad y compartir las líneas de acción, así como discutir las alternativas para llevar a cabo una evaluación de riesgos.
  • Trabajo en equipo: La capacidad de trabajar eficazmente en equipo. La cooperación requiere la construcción de equipos, y que se desarrollen en un clima positivo de trabajo. Este clima también se crea por factores como la consideración y el apoyo entre sí de todos los miembros y las habilidades que posean en la resolución de conflictos. 
  • Liderazgo: Se define como: "un liderazgo efectivo y capacidad de gestión a alcanzar la realización de tareas conjunta dentro de un equipo motivado, en pleno funcionamiento a través de la coordinación y la persuasión". El núcleo de dirección efectiva es establecer la más alta prioridad a la realización conjunta de una determinada tarea. Las responsabilidades de liderazgo incluyen la coordinación activa y dirigida a un objetivo. Esto es siempre un proceso recíproco. 
  • Manejo del estrés: Tiene la característica de ser silencioso en su primera etapa. Es la reacción que tiene el cuerpo ante una amenaza. Hay un estrés positivo, cuando se agudizan nuestros sentidos para resolver una situación. Si la amenaza continúa, sostener la atención consumirá cada vez más energía, hasta que llega el agotamiento y la situación nos supera. En este punto la toma de decisiones se verá condicionada por el agotamiento y la confusión. Compartir la carga de trabajo ante un evento no deseado es una forma de manejar el estrés. 
  • La fatiga. Es el resultado ante un esfuerzo realizado. La única forma de combatir la fatiga es descansar, dormir adecuadamente. Es decir está ligado a la calidad de sueño, podemos “dormir” 10 horas y no haber descansado adecuadamente.
Así como es necesario capacitar a un alumno piloto o un controlador durante su formación en el rendimiento de las habilidades técnicas, también es igual de necesario proporcionar capacitación para desarrollar las habilidades no técnicas. Por lo tanto, es esencial tener un punto de referencia cuando se realizan evaluaciones de habilidades no técnicas. No es posible dar una respuesta acabada sobre el desempeño y habilidades, a un piloto o controlador tanto en rendimiento técnico y no técnico sin demostrar la interrelación entre estos dos conjuntos de habilidades. La retroalimentación será más completa y demostrará por qué las cosas sucedieron dentro de un contexto operativo en particular.
Las habilidades no técnicas contribuyen al éxito de la gestión de amenazas y errores, mejora la probabilidad de dar respuesta a un evento o situación indeseada y a la reducción de materializar la consecuencia de una amenaza.

Las NTS son denominadas habilidades "blandas”, lo que no quiere decir que sean menos importantes que las habilidades técnicas.  El uso de la terminología como “habilidades blandas" puede ayudar a que no se tome real conciencia de su importancia, y socava el papel crítico que desempeñan en la seguridad operacional, las habilidades mentales y de comportamiento. A veces el idioma nos juega una mala pasada. Por ejemplo, estás estresado por una situación que se ha presentado. Una de las primeras cosas que podes hacer es decirle a tus compañeros. Ahora ellos son conscientes del hecho de que pueden haberse deteriorado tus habilidades técnicas y no técnicas y tenerlo en cuenta a la hora de la toma de decisiones en vuelo o en una sala de control. La comunicación eficaz, significa tener la información correcta para tomar una mejor decisión con respecto a un escenario operacional. Comunicar un estado de estrés o fatiga es clave.

El capitán Chesley B 'Sully' Sullenberger le atribuye al trabajo en equipo el éxito del acuatizaje del vuelo 1549 en el río Hudson después de impactar con bandada de gansos. “No se trata de quién tiene la razón, sino de hacer lo correcto”.

Si se le enseña algo a alguien, es importante dar el fundamento de por qué se lo enseña. Es importante proporcionar la suficiente teoría y justificar la importancia que tiene este tema y como aplicarlo en la práctica. 

Como evaluar las habilidades NTS

El acoplamiento de las habilidades técnicas y no técnicas
Las habilidades técnicas y no técnicas están estrechamente relacionadas, y tienen una gran influencia entre sí. Los aspectos técnicos y no técnicos de las operaciones son como las dos caras de una moneda, y sería artificial considerarlas y evaluarlas por separado. Por lo tanto, la primera regla de este principio es que las habilidades técnicas y no técnicas deben ser consideradas en conjunto.
Otra regla básica, en virtud de este principio, es que las habilidades no técnicas deben evaluarse en un contexto operacional que permita la integración de la evaluación de habilidades no técnicas y técnicas en un entorno realista. Por lo tanto, por definición, la "evaluación total" del rendimiento de un piloto, controlador, mecánico, TCP combina habilidades técnicas y no técnicas en el contexto de las operaciones que realiza.

Medición a través del resultado técnico y sus consecuencias
Utilizando los resultados de las evaluaciones de habilidades técnicas, es el punto de partida para evaluar las habilidades no técnicas. Bajo este enfoque, la evaluación de las habilidades no técnicas, inicialmente, implica la medición de los resultados de un ejercicio técnico. Dado que los fallos encontrados en habilidades técnicas a menudo ponen de relieve las deficiencias en las habilidades no técnicas, es importante tener en cuenta en que falló o no alcanzó los estándares esperados para relacionarlos con las NTS.

Los hechos observables y el comportamiento 
Las evaluaciones de habilidades técnicas deben basarse en hechos y conductas observables. La evaluación de los rasgos de carácter no debe realizarse, ya que son subjetivas y pueden diferir mucho entre un observador y otro.

Comportamiento repetitivo 
La evaluación de los NTS no debería centrarse en uno o un número limitado de comportamientos de una persona. Se necesitan observaciones, en varias instancias, de un comportamiento ineficaz para hacer una evaluación válida. Es posible identificar las fortalezas y debilidades mediante el examen de los comportamientos para determinar un patrón estable de rendimiento.

Acceso a la formación de las habilidades no técnicas
Cuando una evaluación revela una debilidad en las habilidades no técnicas, el entrenamiento debe estar disponible para la persona, así generar la competencia en las NTS.

Namasté
Roberto J. Gómez
flap152@protonmail.com

Bibliografía utilizada
Development of the non-technical skills system for assessing pilots’ CRM skills, Human Factors and Aerospace Safety.
Assessment and Feedback of Non-Technical Skills, Eurocontrol, Flight Safety Foundation.

martes, 19 de abril de 2016

MH370 | Identifican las restos encontrados en Mozambique y Sudáfrica

El Australian Transport Safety Bureau publicó un informe sobre los restos hallados en Mozambique el 27 de diciembre pasado, confirmando que los mismos pertenecen al B777 de Malaysia, que se accidentara en aguas del océano Índico el 8 de marza de 2014

Conclusiones

En el momento de realizar el informe,  se lleva a cabo el trabajo de identificación de la ecología marina, así como pruebas con muestras de material. 

Los resultados de estas pruebas serán proporcionados al equipo de investigación de Malasia, una vez completa. Sin embargo, desde la exploración inicial se concluyó que: 

• Nº de pieza 1 es un segmento que pertenece casi con toda seguridad de la aeronave de Malaysian Airlines Boeing 777, registrado 9M-MRO.

Parte N 1
Parte N 1




• Parte Nº 2 es un segmento del panel estabilizador horizontal, casi con toda seguridad del Malaysian Airlines  Boeing 777, registrado 9M-MRO.

Parte N 2

ANAC | Suplemento AIP

A 006/16

A 05. MODIFICACIONES EN LA AIP VOL II PARTE AD 1.2 / CHANGES IN THE AIP VOL II
AD PART 1.2

A 005/16

AD 1.2 SERVICIOS DE SALVAMENTO Y DE EXTINCIÓN DE INCENDIOS Y PLAN PARA LA NIEVE / RESCUE AND FIRE FIGHTING SERVICES AND SNOW PLAN

jueves, 7 de abril de 2016

ACCIDENTE | Posadas | LV-CIX C210

Accidente de un avión Cessna 210 Mat LV-CIX que aterrizó con el tren de aterrizaje retraído. Ocurrió hoy en Posadas, Misiones. 







viernes, 1 de abril de 2016

ANAC | Renovación de Licencias, prorroga



La ANAC informó que los titulares de Licencias o Certificados de Competencia tendrán plazo hasta el 31/12/2017 para la renovación de las credenciales, establecido en el Artículo 5° de la Resolución ANAC N° 970/2014.

En la mencionada resolución, en su Art 5to decía que: Los Certificados de Idoneidad que hubieran sido emitidos con anterioridad al dictado de la presente (2014), conservarán su validez hasta el 30 de junio de 2016, siendo responsabilidad de los interesados solicitar la emisión del Certificado de Idoneidad en su nuevo formato antes de esa fecha. Los Certificados de Idoneidad provisorios emitidos con anterioridad al dictado de la presente, conservarán su validez hasta su fecha de vencimiento.

miércoles, 30 de marzo de 2016

AIC y Procedimientos de Telecomunicaciones Aeronáuticas 2016

AIC | Descarga

B 01. "RELEVAMIENTO DEL EQUIPAMIENTO RADIOELÉCTRICO EN VHF-AM, PARA
EL SERVICIO DE COMUNICACIONES AERODEPORTIVAS"

B 02. PERIODOS ENTRE VERIFICACIONES AÉREAS DE SISTEMAS DE
COMUNICACIONES, NAVEGACIÓN Y VIGILANCIA

B 03. NORMAS DE USO DEL “CANAL DE LLAMADA GENERAL” EN VHF PARA
UTILIZARSE EN AERÓDROMOS DONDE NO SE BRINDAN SERVICIOS DE TRÁNSITO
AÉREO Y LUGARES APTOS DENUNCIADOS. 

B04. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE TELECOMUNICACIONES EN JURISDICCIÓN
AERONÁUTICA



Lic. Albareda | “Peregrinos” y “Aventuras de Aeropuerto”, dos GRUPOS difíciles

Lic. Albareda
Los GRUPOS de trabajo son conjuntos de relaciones sumamente complejos.
La interdependencia de tareas o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad en la seguridad operacional.

En 1961 se generó una experiencia de estudio en un campamento de verano de niños.                                           
Se constituyeron dos GRUPOS y se forzó a que gradualmente comenzaran a competir. Luego se ensayaron estrategias para restablecer el trabajo colaborativo, bastante quebrado ya.  
Posteriormente se repitió en adultos.
Blake y Mouton concluyeron lo siguiente:

A. ¿Qué sucede DENTRO de cada grupo en competencia?
  1. Tienden a unirse más y a demandar más lealtad entre ellos, se buscan, se integran y dejan de lado las mutuas diferencias, que antes eran bien claras.
  2. El clima cambia de informal y descomplicado a un clima de trabajo orientado por la realización de las tareas, la preocupación por satisfacer las necesidades del GRUPO, dejando de lado las demandas psicológicas individuales.
  3. El GRUPO comienza a tolerar la aparición de liderazgos autocráticos, firmes, ordenadores, disciplinadores.
  4. Se van cohesionando como un “frente unido”.
  5. Aumenta el sentido de pertenencia, se sienten orgullosos de pertenecer a ese Grupo (al Turno, por ejemplo).

B. ¿Qué sucede ENTRE grupos que están compitiendo?
  1. Cada GRUPO empieza a ver al otro más como rival, como enemigo, que sólo como otro. 
  2. Cada GRUPO comienza a tener percepciones distorsionadas de la realidad (ve lo que quiere ver), tendiendo a percibir sólo sus logros y a ignorar las debilidades propias; a percibir lo más malo del otro GRUPO y a negar sus cualidades. Es posible que surjan estereotipos: “Ellos juegan muy sucio”, “Todos los Pilotos son…”, “Estos de ARO AIS siempre pidiendo…”, “La seguridad, en el Turno anterior, hace agua…”.
  3. La hostilidad entre los GRUPOS  aumenta a medida que disminuye la comunicación e interacción entre ellos (algo que se va dando naturalmente, o sosteniendo gestos de hostigamiento cuando, eventualmente, se encuentran en el ámbito laboral). Por lo tanto, es más fácil, para la persona, mantener el estereotipo negativo que corregir las percepciones distorsionadas.
  4. Si se obliga a los GRUPOS a interactuar –una reunión operativa, una reunión gremial, etc.-  es posible que cada uno le preste más atención a lo que dicen sus propios representantes y escuchen a los otros sólo  para desacreditarlos; en otras palabras, tienen la tendencia a escuchar sólo lo que conviene para mejorar su posición o reforzar el estereotipo que han formado.

Estos fenómenos son visibles en muchos ámbitos: el deportivo, en las competencias interclubes, en los problemas obrero-patronales, en la competencia entre dependencias adyacentes, pilotos y controladores, ARO AIS y pilotos, TWR y ARO AIS, tal organismo estatal y tal otro, etc.

Las reacciones que surgen podrían ser de gran utilidad para el GRUPO pues aumentan la motivación para realizar una tarea. Pero, también, pueden propiciar   la “opinión de GRUPO, un “nosotros” sesgado, que deja por fuera al resto de la organización quienes también son input y output para el desempeño del trabajo.
Si cada GRUPO considera que el otro es SU competencia, resolver las diferencias se hace muy difícil y, al fin, como en la ocurrencia de un accidente, todos salen perdiendo. 

Imaginemos dos grupos en competición: “Peregrinos” y “Aventuras de Aeropuerto”

C. ¿Qué le sucede a “Peregrinos”, el grupo ganador?
  1. “Peregrinos” mantiene la cohesión, aumenta su prestigio, su espacio de poder.
  2. Pero puede, también, disminuir la tensión necesaria para trabajar, perder el espíritu de lucha y volverse relajado, complaciente (la sensación de “estar lleno y contento”).
  3. “Peregrinos” busca la cooperación interna y se preocupa más por satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros que por el trabajo y la realización de las tareas.

Tienden a conformarse con el triunfo y a sentir que se les confirma todo lo positivo que pensaban de sí mismos. Hay poca capacidad para reevaluar las propias percepciones o para reexaminar lo que han hecho, lo que aún les falta, ver si pueden mejorar: “Peregrinos”, como grupo, no saca mucho de esta experiencia ganadora.

D. ¿Qué le sucede a “aventuras de aeropuerto”, el grupo perdedor?
  1.  Como los “triunfos” en estos ámbitos no son absolutos, la tendencia del grupo es a negar o a distorsionar la derrota; en este caso “Aventuras de Aeropuerto” busca salidas psicológicas como decir, por ejemplo: “Estos Inspectores son más papistas que el Papa”, o “Nunca entendieron lo que les propusimos”, o “Si hubiéramos dispuesto de viáticos para todas las comisiones esto no hubiera sucedido”, o “Estas chicas de ARO AIS siempre tildando a los Pilotos  de rebeldes”, “Bueno, para eso tienen el TICAS, hicimos que funcionara”,  etc.
  2. En efecto, quien “pierde” reacciona de inmediato percibiendo “que no perdió tanto”, o por lo menos, evidencia serias dificultades en asumir sus responsabilidades (o culpas).
  3. Si “Aventuras de Aeropuerto”, por el contrario, acepta  haber cometido el error o haber perdido, inmediatamente busca algo o alguien a quien echarle la culpa, trata de buscarle una salida; si no hay alguien de afuera a quien culpar buscará al culpable internamente y en ese proceso, discuten, pelean, se dividen  y destapan antiguos resquemores; negando evidencias palpables.
  4. “Aventuras de Aeropuerto” recupera un alto nivel de tensión necesario para trabajar más y mejor, y  mucho más desesperado por salir del descrédito (la sensación de estar “hambriento e insatisfecho”).
  5. La cooperación interna y la preocupación por satisfacer las emociones de sus miembros (correr la bronca y la frustración del eje) se acomodan en aras de volver a reorganizarse para trabajar más y apuntar a la eficiencia grupal.
  6. “Aventuras de Aeropuerto” siente que aprendió mucho, que se vuelven resilientes, que no  hay lugar para estereotipos extremos (los malos y los buenos), obligándose a volver la mirada sobre sí mismos, correr del foco de conciencia a “Peregrinos” y los prejuicios que contra ellos habían generado, para insistir en cohesionarse, re evaluarse en sus propios errores y aceptar que –mal que les pese- fue momento de aprendizaje.
  7. Pero, podría suceder lo contrario: los de “Aventuras de Aeropuerto” no aceptan que se equivocaron (y que pueden seguir equivocándose) porque son experimentados, tienen años en el Control, son un grupo con mayoría de Supervisores, que algunos de ellos detenten el nivel de Instructor, que dos de ellos fueron Jefes de Dependencia hace unos años, y lejos de motivarse, generan fracturas y rechazos.

¿AND NOW?

Algunas estrategias básicas...y no tanto para trabajar conflictos grupales
  1. Localizar una META EN COMÚN. 
  2. Capacitación continua en Seguridad Operacional  (Cursos, Talleres, Estudios de Casos en la misma Dependencia, Debriefings permanentes al finalizar Turnos, Charlas, Lecturas para discusión –muchas Columnas y Artículos de este BLOG FLAP 152 son sumamente pertinentes a tal fin-). (Este es un entrenamiento excelente).
  3. Hacer que los líderes o subgrupos de ambos grupos, interactúen entre sí, generando caminos de acción COMUNES. (Este es un entrenamiento excelente).
  4. Generar una reunión con autoridad superior y que concurran miembros de “Aventuras de Aeropuerto” y de “Peregrinos” sosteniendo y defendiendo mismos criterios. (Este es un entrenamiento excelente).
  5. Insistencia por parte de los Jefes de la visión de la organización 
  6. Más interacción y más frecuencia en reuniones tipo COMITÉ DE FACILITACIÓN, por ejemplo, entre pilotos y personal de tierra, entre FDO y AEP, etc.  Insistir en la interdependencia.
  7. La rotación temporal (¿un día?) de un grupo al otro (con tareas similares) para que cada uno empiece a comprender mejor los problemas de los otros. Sobre todo en ámbitos tan operacionales como éste.

Sé perfectamente que los lectores del Blog ya están identificando
situaciones análogas y podrían completar con su propia experiencia
esta aproximación al trabajo en equipo que aquí desarrollo.

UN ENTRENAMIENTO VIVENCIAL

Un entrenamiento de este tipo puede favorecerse haciendo que “Aventuras de Aeropuerto” y “Peregrinos” logren examinar su propio comportamiento y re evaluar las pérdidas resultantes de la competencia entre ellos (acercamiento al error, altos niveles de ira y estrés entre las personas, depresión, desmotivación) y las ganancias  (facilitación en las transferencias, seguridad en las acciones en común, confianza en el otro, efectividad en la comunicación, menor cantidad de intervenciones, disminución de reiteración de pedidos, disminución de reclamos, etc.). 

Cómo hacerlo
  1. Un/a Facilitador/a en FF.HH puede reunirse, en un salón,  con algunos representantes de “Aventuras de Aeropuerto” y  “Peregrinos”. Los separa en esquinas contrapuestas y pide que cada subgrupo escriba los comportamientos que perciben en el otro. Los positivos y de los otros.
  2. Se reúnen todos, en círculo, en el centro,  y un representante de cada grupo da a conocer públicamente su lista. Nadie puede hablar. (¡Difícil en este mundo de “folklore aeronáutico”!).
  3. Cada subgrupo vuelve a su lugar y trata de DIGERIR y ANALIZAR lo que les hicieron escuchar. Aparecerán las discrepancias de cómo se percibe cada uno y lo que tienen que tolerar de semejante visión apocalíptica que manifiestan los otros. En este momento se buscan LAS CAUSAS de las discrepancias y deben analizarse las CONSECUENCIAS que generan en el otro las propias actuaciones. Están OBLIGADOS a encontrar algunos comportamientos que atentan contra la seguridad, y/o contra el BIENESTAR GENERAL. ¡Wow! de esto no habla OACI tan claramente, pero es ABSOLUTAMENTE NECESARIO, MANDATORIO, EXIGIBLE AL OTRO.
  4. Vuelven a reunirse en el centro del salón y comparten los cambios que están dispuestos a instrumentar en pos de la eficiencia y el BIENESTAR COMÚN. 
  5. TODOS los que han participado de este Taller se comprometen a volver a su lugar de trabajo y socializar los resultados del encuentro (y convencer a los más duros y reaccionarios).
La implementación de estrategias preventivas es, a menudo, muy difícil, porque la mayoría de la gente no tiene experiencia en propiciar y manejar las relaciones cooperativas, envueltas en una cultura del sobrepaso, de la transgresión.

Lic. María del Carmen ALBAREDA
                                                                                                                 Licenciada en Psicología
Capacitadora en Factores Humanos
mdelcalbareda@yahoo.com.ar

martes, 22 de marzo de 2016

Visita Presidente Obama | Restricciones Espacio Aéreo

A1537/2016

AVISOS A TODAS LAS FIRS

Desde: 2016-03-23 01:00:00

Hasta: 2016-03-25 05:00:00

AREA RESTRINGIDA TEMPORALMENTE CON MOTIVO DE REALIZARSE LA VISITA AL PAIS DEL PRESIDENTE DE LOS ESTADOS UNIDOS DE AMERICA ADIZ 1 ZONA RESTRINGIDA DE VUELOS EN UN AREA CIRCULAR CON CENTRO EN VOR/DME-EZE 344927S 0583207W Y RADIO DE 55NM Y HASTA LIMITE FIR MONTEVIDEO. ADIZ 2 ZONA DE IDENTIFICACION OBLIGATORIA DE VUELOS COMPRENDIDA EN UN AREA CIRCULAR DE 100NM MEDIDOS DESDE VOR/DME-EZE 344927S 0583207W Y HASTA LIMITE FIR MONTEVIDEO. CONDICION DE OPERACION Y OBSERVACIONES APLICABLES EN AMBOS SECTORES. PRIORIDAD DE OPERACIONES MILITARES AERONAVES MILITARES EN MISION DE ALERTA E INTERCEPTACION SIN NECESIDAD DE PRESENTAR FPL Y SIN DEMORA EN CASO DE SOLICITAR DESPEGUE INMEDIATO ANTE EL AVISO DE AERONAVES NO IDENTIFICADAS RESULTA APLICABLE LO ESTIPULADO EN AIP ARGENTINA ENR 1.12 INTERCEPTACION DE AERONAVES CIVILES Y LO ESTABLECIDO EN EL DECRETO NRO 228/16. PARA CUALQUIER OPERACION DENTRO DEL AREA RESTRINGIDA SERA OBLIGATORIO LA PRESENTACION Y APROBACION DE UN FPL ANTE UNA OFICINA ARO-AIS. NO SE ACEPTARAN APERTURAS DE AFIL NI CANCELACION EN VUELO. CONDICION DE OPERACION Y OBSERVACIONES APLICABLES EN EL SECTOR 1 SE PROHIBE TODA ACTIVIDAD AERODEPORTIVA INSTRUCCION, PLANEADORES, AERODESLIZADORES, PARAPENTES, ULTRALIVIANOS, AERODESLIZADORES, AEROSTATOS, GLOBOS AEROSTATICOS, VUELOS DE PARACAIDISMO, ACROBACIA AEREA, FUMIGACION AEREA, Y EL USO DE CUALQUIER TIPO DE AERONAVE NO TRIPULADA, UAV (DRON). LAS AERONAVES MILITARES Y DE ESTADO QUE NO SE ENCUENTREN AFECTADAS A LA VISITA PRESIDENCIAL DEBERAN PRESENTAR PLAN DE VUELO PREVIO AL DESPEGUE U OBTENER AUTORIZACION Y CODIGO IFF DEL SECTOR DE DEFENSA. AERONAVES PREVIAMENTE AUTORIZADAS POR EL SECTOR DE DEFENSA Y AFECTADAS A LA VISITA PRESIDENCIAL DEBEN INCLUIR EN EL PLAN DE VUELO CASILLA 18 RMK LA FRASE VISITA PRESIDENCIAL. SOLO PODRAN OPERAR AERONAVES CON EQUIPO TRANSPONDER EN SERVICIO Y ACTIVADO EN TODO MOMENTO Y COMUNICACION VHF EN AMBOS SENTIDOS Y ESCUCHA SIMULTANEA EN LA FRECUENCIA DE EMERGENCIA 243/121 .5MHZ. TELEFONOS DE CONTACTO SECTOR DE DEFENSA: 01 4317 6000 INTERNO 64831 ESPACIOS AEREOS CONTROLADOS Y NO CONTROLADOS AFECTADOS CTA EZEIZA RADAR, TMA BAIRES, CTR EZE, CTR AEROPARQUE, CTR LA PLATA, CTR MORENO, ATZ MORON, ATZ PALOMAR, ATZ CAMPO DE MAYO, ATZ SAN FERNANDO SECTORES VFR I Y II POR DEBAJO DEL TMA BAIRES LA TOTALIDAD DE LOS CORREDORES VISUALES PUBLICADOS EN CARTA PARA VUELOS VFR POR DEBAJO DEL TMA BAIRES. AFECTA AIP ENR 6.12 CARTA HELICORREDORES BAIRES

domingo, 13 de marzo de 2016

Germanwings | Airbus A320-211 Reporte final

Accidente ocurrido el 24 de marzo de 2015 en Prads Alta Bléone (Alpes-Alta Provence, Francia) al Airbus A320-211 con matrícula D-AIPX operado por Germanwings, en vuelo regular 4U9525 entre Barcelona (España) y Düsseldorf (Alemania)

Es interesante el informe, si aplicamos el Modelo de Reason podemos ver claramente el concepto de "condiciones latentes". Los fallos visibles de los operadores de primera línea (el piloto estrellando la aeronave contra una montaña) son el elemento visible, consecuencia de otras causas cuyo origen puede remontarse en el tiempo y en el espacio (La no notificación de un estado psicológico que ponía en riesgo la vida del piloto y de sus pasajeros). En la mayoría de los casos, entonces, la ocurrencia de un desastre no puede ser atribuible solo a la primera línea, a los fallos visibles de pilotos, operadores, etc. Más bien, estos errores activos son en muchas ocasiones el resultado de la normal variabilidad de la actuación humana, aunque sea en un contexto fuertemente reglamentado por unos procedimientos operacionales, y en gran medida determinado por las decisiones de gestión. Como consecuencia, solo el estudio en el que se adopta una perspectiva sistémica puede ser la mejor aproximación a la vez que se adoptan las medidas proactivas de seguridad.

La mirada debe ir más allá de la presencia o ausencia de conductas erróneas o incorrectas, sino el conjunto de factores que afectan y regulan la ejecución humana en determinados sistemas: estos factores están relacionados con la organización, su cultura, sus políticas, sus procedimientos, y sus prácticas. Para abordar la gestión de la seguridad en sistemas complejos ya no es posible adoptar un modelo exclusivamente personal, enfocado sobre las características "generales" del ser humano estudiado en los laboratorios de las Facultades de Psicología y los errores típicos de su mente falible. La problemática fundamental a nivel de gestión no solo de la seguridad, sino del negocio en general, acaba con ser necesariamente la monitorización de estas condiciones latentes y su rectificación con medidas de procesos proactivas, no solo reactivas

El informe toca un tema crucial: "la reticencia de los pilotos para declarar sus problemas y buscar ayuda médica, por temor a perder su licencia, con consecuencias económicas y sociales, debe abordarse al mismo tiempo. Estos problemas son particularmente relevantes para los pilotos, debido a la elevada inversión financiera y el atractivo ligado a su profesión" Todo un tema a abordar. Llegar a volar en una línea aérea no es tarea que requiera solo de conocimientos y habilidades, sino de una inversión económica enorme, sin temor a equivocarme la inversión económica es superior a cualquier carrera de las denominadas "clásicas". Además con el agravante de que la carrera profesional de piloto está atada a su salud, condiciones físicas que en otra actividad no genera ningún tipo de limitación para ejercerla, en la vida de un piloto puede determinar que no pueda seguir volando. Aquí se abre un espacio de incertidumbre, que genera angustia, estrés e inseguridad sobre el futuro personal y familiar. La notificación de un problema como el que sufría el copiloto del vuelo es muy difícil de llevarla a cabo por parte de quien lo padece. Aquí habría que determinar la notificación obligatoria de médicos no aeronáuticos a la compañía aérea y a su vez establecer la contención necesaria para los pilotos, no solo desde el punto de vista emocional y psicológico, sino económico. 

SINOPSIS DEL INFORME FINAL

El copiloto llevaba volando para Germanwings desde junio de 2014 y era titular de un certificado médico de clase 1, expedido por primera vez en abril de 2008 y que había sido revalidado o renovado anualmente. Desde junio de 2009, este certificado médico había incluido una restricción debida a un episodio depresivo grave sin síntomas psicóticos que había durado desde agosto de 2008 hasta julio de 2009. Esta restricción indicaba que pasaría a ser no válido si hubiera una recaída en la depresión.

En diciembre de 2014, aproximadamente cinco meses después de la última revalidación de su certificado médico de clase 1, el copiloto comenzó a mostrar síntomas que podrían concordar con un episodio depresivo psicótico. Consultó a varios médicos, incluido un psiquiatra en las dos últimas ocasiones, el cual le recetó medicación antidepresiva. El copiloto no contactó con ningún examinador médico aeronáutico (AME) entre el inicio de la disminución de la idoneidad médica en diciembre de 2014 y el día del accidente.

En febrero de 2015, un médico privado diagnosticó un trastorno psicosomático y un trastorno de ansiedad y remitió al copiloto a un psicoterapeuta y a un psiquiatra. En 10 de marzo de 2015, el mismo médico diagnosticó una posible psicosis y recomendó tratamiento psiquiátrico hospitalario. En febrero y marzo de 2015 un psiquiatra recetó antidepresivos y somníferos. Ninguno de estos profesionales sanitarios informó a ninguna autoridad de aviación, ni a ninguna otra autoridad acerca del estado mental del copiloto. Estos facultativos expidieron varios certificados de baja por enfermedad, pero no todos ellos se remitieron a Germanwings. 

Ni las autoridades ni su empresa podrían haber tomado acción alguna para impedirle volar el día del accidente debido a que nadie les informó, ni el propio copiloto, ni nadie más, como alguno de los facultativos, un colega o un familiar. Además, el estado mental del copiloto no generó ninguna preocupación conocida, en los pilotos que volaron con él.

En la fase de crucero del vuelo del accidente, el copiloto esperó a encontrarse a solas en la cabina de vuelo. Entonces él, intencionadamente, modificó los ajustes del piloto automático para que el avión descendiera. Mantuvo la puerta de la cabina de vuelo bloqueada durante el descenso, a pesar de las solicitudes de acceso realizadas mediante el teclado y el interfono de la cabina. No respondió a las llamadas de los controladores de tránsito aéreo civiles ni militares, ni a los golpes en la puerta. Los requisitos de seguridad operacional que llevaron a diseñar puertas de cabina de vuelo que resistieran una intrusión por la fuerza de personas no autorizadas, hicieron imposible entrar en el compartimento de vuelo antes de que la aeronave impactara con el terreno, en los Alpes franceses  La investigación del BEA concluyó que el proceso de certificación médica de los pilotos, en concreto, la notificación propia en caso de disminución de la idoneidad médica entre dos evaluaciones médicas periódicas, no fue satisfactoria a la hora de impedir que el copiloto, que había experimentado un trastorno mental con síntomas psicóticos, ejerciera el privilegio de su licencia. 

Los siguientes factores pueden haber contribuido al fallo de este principio:

  • El probable temor del copiloto a perder su derecho a volar como piloto profesional si hubiera informado a un AME de su degradación en términos de idoneidad médica; 
  • Las posibles consecuencias económicas generadas por la falta de cobertura de seguros específica que cubriera los riesgos de la pérdida de ingresos en caso de incapacidad para volar;
  • La falta de directrices claras en las normativas alemanas acerca de cuándo una amenaza a la seguridad pública supera los requisitos de la confidencialidad médica.
La investigación mostró que la información sobre eventos similares anteriores era limitada y difícil de obtener, y que los datos disponibles actualmente no proporcionan la conciencia exacta de los riesgos en vuelo relacionados con problemas mentales o incapacitación. Por tanto, el BEA ha emitido dos recomendaciones a la Agencia Europea de Seguridad Aérea (AESA) y los Estados miembros de la UE para llevar a cabo análisis de rutina de incapacitación en vuelo, en particular en las cuestiones psicológicas y psiquiátricas, y para fomentar la recogida de datos para validar la eficacia de los criterios de evaluación médica.

Expertos en medicina aeronáutica consultados por el BEA consideraron que las pruebas psicológicas rutinarias en profundidad a todos los pilotos para detectar enfermedades mentales graves no sería ni productivo ni rentable. Sin embargo, podría ser útil para evaluar regularmente la salud mental de los pilotos con un historial de enfermedad mental identificada.

Esta es la razón por BEA emitió una recomendación a la AESA requiriendo que las condiciones para el seguimiento de los pilotos con un historial de problemas psicológicos definan cuando deben ser declarados en condiciones de volar.
La investigación BEA mostró que el marco jurídico e institucional con respecto a la posibilidad de que un médico trate de transmitir la información médica confidencial acerca de un piloto a las autoridades, cuando existe un riesgo para la seguridad pública, varía según los países. En algunos países es incluso es obligatorio hacerlo. Esto podría ayudar a reducir los riesgos. Sin embargo, la reticencia de los pilotos para declarar sus problemas y buscar ayuda médica, por temor a perder su licencia, con consecuencias económicas y sociales, debe abordarse al mismo tiempo. Estos problemas son particularmente relevantes para los pilotos, debido a la elevada inversión financiera y el atractivo ligado a su profesión y ya se ha tenido en cuenta parcialmente en algunos países. Cuestiones similares pueden existir para el personal de seguridad que trabajan en otros ámbitos industriales, y el BEA ha encontrado que las industrias nucleares y ferroviarias francesas tiene encaminadas, en cierta medida,estas cuestiones.

BEA ha elevado recomendaciones sobre seguridad a la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), a la Comisión Europea, a la Agencia europea de Seguridad Aérea (EASA), al Ministerio Federal de Transportes e Infraestructuras Digitales (BMVI) y a la Asociación Médica alemana (BÄK) en relación con:
  1. “Recomendación 1: La Comisión Especial recomienda que el principio de 2 personas siempre en la cabina se mantenga. Sus beneficios deberían ser evaluados en el transcurso de un año. Los operadores deberían introducir medidas complementarias adecuadas, incluida la formación de la tripulación para asegurar que se mitiga cualquier riesgo asociado.”
  2. “Recomendación 2: La Comisión Especial recomienda que todos los pilotos de líneas aéreas sean sometidos a una evaluación psicológica como parte de su formación o antes de entrar en servicio. Las líneas aéreas deberán verificar que se ha efectuado una evaluación psicológica satisfactoria. La parte psicológica de los reconocimientos médico-aeronáuticos iniciales y de continuación y la formación relacionada para los médicos examinadores debería ser reforzada. La EASA preparará material de orientación a tal efecto.”
  3. “Recomendación 3: La Comisión Especial recomienda a las compañías aéreas implantar programas aleatorios de control de drogas y alcohol al menos en los siguientes casos: reconocimiento médico inicial de clase 1 o cuando el solicitante sea contratado por una compañía aérea, tras un accidente/incidente, siempre que esté justificado, y como parte de un seguimiento tras un resultado positivo del test”.
  4. “Recomendación 4: La Comisión Especial recomienda el establecimiento de un sólido programa de supervisión de la actuación de los examinadores médico-aeronáuticos incluida al aplicación práctica de sus conocimientos. Además, las autoridades nacionales deberían reforzar los aspectos psicológicos y de comunicación de la formación y práctica de los examinadores médico-aeronáuticos. Deberían crearse redes de médicos aeronáuticos para fomentar el apoyo entre ellos.”
  5. “Recomendación 5: La Comisión Especial recomienda que las normativas nacionales garanticen la existencia de un equilibrio adecuado entre la confidencialidad médico-paciente y la protección de la seguridad pública. La Comisión Especial recomienda la creación de un depósito europeo de datos médico-aeronáuticos como primer paso para facilitar el intercambio de información médico-aeronáutica y abordar el problema de la no-declaración de los pilotos. La EASA dirigirá un proyecto para desarrollar el software necesario”.
  6. “Recomendación 6: La Comisión Especial recomienda la implantación de sistemas de información y apoyo a los pilotos, vinculados al Sistema de Gestión de Seguridad del empleador, dentro de la estructura de un entorno de trabajo no-punitivo y sin comprometer los principios de Cultura Justa. Los requisitos deberían adaptarse a los diferentes tamaños de las compañías aéreas y niveles de madurez, y proporcionar disposiciones que tomen en consideración los diferentes acuerdos de trabajo y los tipos de contratos”
Informe Final Accidente ocurrido el 24 de marzo de 2015, en Prads-Haute-Bléone (Alpes-de-Haute-Provence, Francia) a un Airbus A320-211 con matrícula D-AIPX operado por Germanwings