lunes, 22 de mayo de 2017

La normalización de la desviación

Diane Vaughan es una socióloga estadounidense que ha pasado parte de su carrera estudiando en diversas organizaciones las desviaciones de las normas y prácticas y cómo estas (las desviaciones) se convierten en la norma, a menudo con consecuencias devastadoras.

Obviamente no sabemos nada sobre el desvío de las normas, ya que nunca nos desviamos...

Volviendo a la realidad. Suena el teléfono mensaje de WhatsAPP mientras conducimos, obvio no podemos resistir la tentación de tomar el teléfono y mirar, ¡podría ser importante!, paso seguido ⇒ comprobar los mensajes y continuar conduciendo "sin incidentes". 

Dada la frecuencia y la banalidad de dichos mensajes (chistes, chismes, y toma de confianza en mandar cualquier cosa a otro sin saber si le interesa o no), que incluso podríamos comenzar a "pensar" que es perfectamente seguro llevar a cabo este comportamiento, leer mensajes de WhatsApp mientras manejamos un auto, rodamos por una calle de rodaje o realizamos tareas de control de tránsito aéreo. El aumento de la práctica lleva a la familiaridad y el 'hábito' de tal forma que las acciones se convierten en una parte normal de la rutina de conducción. Pueden leer una columna que he escrito hace un tiempo sobre el tema.

La ausencia de malos resultados (accidentes o incidentes) puede reforzar que es 'correcto' confiar en esas prácticas en lugar de evaluar objetivamente el riesgo; lo que resulta en una ⎸deriva cultural ⎸en el que las circunstancias clasificadas como 'no está bien hacerlo' vienen lentamente a ser reclasificadas como 'está bien hacerlo'. 

Diane Vaughan acuñó el término 'normalización de la desviación' y lo define como:
"el proceso gradual a través del cual la práctica o normas inaceptables se convierten en aceptables. A medida que la conducta desviada se repite sin resultados catastróficos, se convierte en la norma social para la organización"
Vaughan desarrolló su teoría, cuando estaba investigando el accidente del transbordador espacial Challenger, que explotó poco después de despegar el 28 de enero de 1986. Se observó que la causa del desastre se relaciona con la evidencia repetida de que funcionarios de la NASA continuaron permitiendo misiones del transbordador espacial a pesar de un conocido defecto de diseño con las juntas tóricas en los cohetes de combustible sólido (SRB). Entonces ¿por qué se permitió la NASA poner en marcha estas misiones cuando tenían evidencia abrumadora de la falla?

James Reason lo describe así: La causa del desastre del Challenger fue brutalmente sencilla. Un sello de un material parecido a la goma, llamado O-ring (junta tórica), situado en uno de los propulsores de combustible sólido se partió al poco de despegar, liberando un chorro de combustible inflamado que provocó la explosión de todo el transbordador espacial, provocando la muerte de los astronautas.

La experiencia sirve para otras industrias y es aplicable, obviamente, a nuestra actividad. ¿Cómo llegó hasta allí ese elemento defectuoso, después de nueve años con un historial de erosiones y fallos repetidos? La respuesta es, según Reason, "constituye un complicado relato de incompetencias, ceguera selectiva, objetivos enfrentados y lógica inversa." Oración que podríamos adjudicar, estimados lectores del blog, a muchas situaciones cotidianas dentro de nuestra actividad.

En la mayor parte de los vuelos se constatan deterioros en las juntas, por lo menos durante cinco años antes de la catástrofe. Un claro ejemplo de lo que llamamos condiciones latentes.
Ciertas piezas la NASA las clasifica como críticas. Cuando tiene esta categoría alguien debe dar una autorización específica antes de decidir el lanzamiento, a un nivel de gestión alto. Es decir, verificar su estado y dar el visto bueno.  Hasta 1982, estaban en la categoría "crítica de segundo nivel", esto significaba que estaban duplicadas. En 1982, paso a ser "critica de primer nivel". En 1983 se le retira el carácter de crítica. En 1985 se le vuelve a dar el nivel de crítica, pero las autorizaciones estaban a un nivel de gestión mucho más bajo. Otro claro ejemplo sobre como las decisiones administrativas son factores contribuyentes a la generación de un accidente, las ya conocidas condiciones latentes.

Seis meses antes del lanzamiento, un ingeniero de una subsidiaria, envía un informe a sus supervisores en el que expresa su deseo de suspender la entrega de los propulsores y hace la aclaración que es "bandera roja", es decir un peligro no mitigado.

A todo esto, en el mes de enero de 1986 el cuál era el elegido para el lanzamiento, ingenieros de otra subsidiaria envían a la NASA un informe expresando su preocupación por la temperatura reinante en Florida (EE.UU.). Un enero atípico por sus bajas temperaturas, nadie espera en Florida temperaturas bajo cero, por lo que las juntas no habían sido testeadas en esas condiciones de frío.

Se realiza una teleconferencia en la que intervienen 18 personas, todos con altos cargos y poder de decisión. Dos ingenieros explican los inconvenientes que generará la baja temperatura sobre las juntas y la probabilidad de que se produzca un escape de los gases del propulsor. Las juntas a 11,7 °C tuvieron el peor funcionamiento jamás observado y recomiendan no realizar el lanzamiento. Nota: En el momento del lanzamiento la temperatura en La Florida fue de 2,2 °C, por la mañana fue de -4,4 °C.

Se interrumpe la conferencia para tener reuniones de equipo. Tres directivos se apartan con el Director de Investigaciones, y le piden (en una frase que quedará en la historia por lo desafortunada) "que se quite el sombrero de ingeniero y se ponga la gorra de gestor" "take off his engineering hat and put on his management cap" Decisiones trágicas. Se pierde la mirada en la seguridad, que queda velada como un ojo con cataratas, y solo se ven otros aspectos. Ceguera selectiva, lo definió Reason. No pasa nada, entonces todo está bien... hasta que pasa, las necesidades del presente no les hizo ver las consecuencias futuras.

Varios ingenieros se sumaron a la idea de no autorizar el lanzamiento, la respuesta que obtuvieron fue: "Las juntas no están consideradas piezas críticas (decisión administrativa) y que en los 24 lanzamientos anteriores han tenido éxito (no pasa nada), además las juntas están duplicadas (reduccionismo)

Conclusión, se toma la decisión de lanzar el transbordador. El resultado es conocido por todos.



A pesar de la magnitud del desastre, Vaughan en su investigación no juzga. Ella cree que ningún individuo tenía la culpa. Su investigación encontró que la malicia no había estado involucrada en la decisión de permitir que el Challenger mantener el lanzamiento de cohetes con sus defectuosas juntas. 'Error, desgracia y el desastre son socialmente organizados y producidos de forma sistemática por las estructuras sociales,' 

¿La NASA aprendió la lección y cambió la cultura de la organización? Lamentablemente no. En 2003, el transbordador espacial Columbia se desintegró sobre Texas, cuando se encontraba entrando en la atmósfera de la Tierra al regresar de su misión, los azulejos del blindaje térmico que se desprendieron durante el despegue, daño un tanque de combustible externo. Al igual que con el tema junta, se trataba de un problema conocido que no fue considerado como particularmente grave. 
La falta de consecuencias negativas (... no pasa nada) que se producen en los 22 años anteriores de vuelo de un transbordador había conducido a una aceptación de pantallas térmicas dañadas como parte de la norma de las misiones (normalización de la desviación). Peligro conocido y no mitigado.




Por desgracia, tragedias derivadas de la deriva cultural de la NASA en la desviación siguen siendo evidentes en las prácticas de transporte y otras industrias. En enero de 2012, el crucero Carnival Costa Concordia encalló frente a las costas de Italia y 32 personas murieron en el naufragio subsiguiente. El capitán se había desviado voluntariamente del curso aprobado, ya que él y otros capitanes lo habían hecho muchas veces antes, para dar a la gente en la orilla un espectáculo al pasar cerca de una isla en un curso no aprobado. Este comportamiento se había convertido en la norma con el capitán y la empresa (... no pasa nada y normalización de la desviación).

El periodista de investigación Andrea Vogt escribió que los directores de Carnival 'no sólo toleraban la desviación, sino que la promovían y hacían publicidad con ella; los saludos desde los buques frente a la isla de Giglio y otros lugares de interés turístico como una herramienta de marketing conveniente y eficaz.' (las necesidades del presente sobre la seguridad de la navegación del barco)

Es fácil entender cómo una a la vez las prácticas seguras son erosionadas por los atajos, los desvíos... pasan a ser la norma. Como ya es evidente a partir de lo anterior, con frecuencia, existe un factor llamado suerte. Las conductas de riesgo no suelen tener consecuencias negativas, hasta que las tienen.

Sin embargo, como demuestra el modelo de Reason, a pesar de nuestros mejores esfuerzos para defendernos de los malos resultados, agujeros en nuestras defensas son susceptibles al error y pueden conducir a incidentes y accidentes graves. La presencia de defensas reducidas trae como consecuencia el aumento de la probabilidad de fallo, tal como en los desastres observados.

El físico Richard Feynman, en un apéndice del informe oficial de investigación del accidente del Challenger dijo en lenguaje llano y directo 'Al jugar a la ruleta rusa, el hecho de que el primer disparo se hizo de forma segura (no salió) es poco consuelo para el siguiente,' 

¿Cuáles son las soluciones? Después de los dos desastres, las principales recomendaciones a la NASA fueron:
  • No utilice un éxito en el pasado para redefinir un rendimiento aceptable en el presente.
  • Los sistemas requieren ser probados como seguros de operar a un nivel de riesgo aceptable en lugar de lo contrario.
  • Designar a personas con puntos de vista opuestos o pedir a todos expresar su opinión antes de la discusión.
  • Mantener los programas de seguridad independiente de aquellas actividades que evalúan.
Vaughn afirma que la mejor solución para la normalización de la desviación es, 'ser claro acerca de las normas y las notificaciones de seguridad"

Por último, la importancia de un enfoque de arriba hacia abajo en materia de seguridad no puede ser exagerada. Si los empleados ven que sus superiores rompen las reglas (promocionar pasar cerca de la Isla Giglio), ellos sienten que es normal y pasa a ser parte de la cultura de la empresa.

¿Podemos aprender de otras industrias? Obvio que si.

Me extendí un poco, disculpas.

Buena vida y
No normalicen la desviación

Roberto Gómez

lunes, 15 de mayo de 2017

Decisiones y... decisiones

Volar esta vinculado a la toma decisiones en forma inseparable, podríamos hacer un paralelismo entre el alma y el cuerpo, es una unión substancial. Sin discutir a Platón, que sostenía que el cuerpo es la cárcel del alma, en este caso el tema parece, en primera instancia, mucho más sencillo.
Ahora si tomamos en cuenta todas las cuestiones que interviene a la hora de la toma de decisiones, explicar a Platón puede convertirse en una tarea para jardín de infantes. 

Desde el momento en que despertamos para realizar un vuelo y miramos el cielo para ver cómo viene el clima, hasta el momento que sacamos potencia y esperamos unos segundos para que las ruedas toquen la pista, hay (literalmente) cientos de decisiones que tomamos en un vuelo típico. 

Aquí va la primera pregunta ¿cómo tomamos esas decisiones, y cómo podemos hacer para hacerlo mejor? 

La psicología tiene algunas observaciones interesantes sobre esto, pero no hay respuestas sencillas. Platón volvé, te perdonamos.

El modelo tradicional de toma de decisiones lo ve como un proceso racional, comenzando con la evaluación de la situación que se desarrolla y a partir de ella se consideran las opciones. Cada opción se evalúa idealmente, se compara con otras opciones y se da prioridad a partir de los criterios de evaluación. Al final, se propone una solución que promete ser la mejor elección posible. Pero esto toma horas, o incluso días, de deliberación. Los pilotos y los controladores no tienen la posibilidad de dedicarle mucho tiempo a la toma de decisiones, ni darse el lujo de realizar un proceso de este tipo.

Para el caso de un piloto, la mayoría de las decisiones en vuelo son de rutina; la desaceleración de la velocidad de crucero, descenso, bajar flaps, por nombrar solo tres. Se hacen frecuentemente y dentro de un contexto predecible, por lo que se vuelven habituales. Sin embargo, cuando se presenta una emergencia o una situación no esperada, ¿qué es mejor: tomar esta decisión naturalmente o realizar un proceso más formal? O ¿es una combinación de ambos el ideal?

Gary Klein expuso su modelo de "toma de decisión por el reconocimiento de la situación" (Recognition-Primed Decision, RPD) en 1985, después de varios años de observación y la realización de experimentos con pilotos en simuladores. También estudió a los bomberos en su actividad y se encontró que en ambos casos no tomaron en cuenta diferentes opciones para la toma de decisiones en situaciones críticas. A pesar de no hacerlo, igualmente fueron capaces de reconocer patrones específicos en una situación y por lo tanto fueron capaces de reaccionar adecuadamente. 

Klein observó cómo evalúan la primera opción que se les viene a la mente, ven su viabilidad; y si la opción parece factible, la eligen, si no parece factible, la rechazan y evalúan la siguiente opción que les viene a la mente.

En una situación dada, la persona que va a tomar una decisión notará pistas e indicadores que le permitan reconocer patrones. Basada en esos patrones y en la decisión que tiene que tomar, la persona elige un único curso de acción, una 'secuencia de acción', con la que considera que logrará el resultado. El amigo Klein y sus colaboradores se preguntaron ¿cómo la gente podría valorar esta única opción si no era comparándola con alguna otra? Lo que encontraron fue que la persona que tomaba la decisión pasaba la secuencia de acción a través de una simulación mental.

La simulación mental estaba basada en los modelos mentales que la persona había desarrollado a lo largo de su experiencia. En otras palabras, la persona que toma la decisión tiene una idea acerca de cómo funcionan las cosas basada en el conocimiento que ha obtenido de su experiencia. Él o ella compara la opción frente a lo que conoce que funciona.

Klein ha descrito el modelo RPD como una mezcla de intuición y análisis. 'La coincidencia de patrones es la parte intuitiva, y la simulación mental es la parte consciente, deliberada y analítica.'


La aplicación más famosa del modelo RPD es el aterrizaje del vuelo 1549 de US Airways en el río Hudson en enero de 2009, después que el Airbus A320 impactó con una bandada de gansos. 
Las rápidas acciones del piloto Chesley Sullenberger, fueron decisivas y pueden ser escuchados en el registro de grabación de voz del amerizaje y su conclusión 'vamos al Hudson', llega relativamente pronto en la secuencia de 208 segundos entre birdstrike y aterrizaje en el agua.

Un ejemplo más sombrío de cómo una decisión termina en un desastre fue el accidente del Vuelo 92 de British Midland, cerca de Kegworth, Inglaterra en enero de 1989. 
La experimentada tripulación de un Boeing 737-400 evalúa la situación después de una pérdida de potencia de un motor y tener humo en la cabina. En versiones antiguas del Boeing 737 la turbina izquierda era la que suministraba energía al sistema de aire acondicionado del avión. En el 737-400 es confusa esta división del aire acondicionado, la turbina izquierda daba energía al sistema de aire acondicionado en la parte trasera y la cabina de pasajeros, mientras la derecha hacía esto mismo en la cabina de mando. El capitán y el primer oficial habían piloteado las dos versiones antiguas del 737-400, sin percatarse de que la aeronave (que para 1989 tenía 520 horas de vuelo desde su ingreso a British Midland, dos meses antes) era diferente.

El humo en la cabina los hizo asumir que la falla estaba en el motor derecho, lo que hizo que apagaran éste y no el defectuoso, que era el izquierdo. No tenían forma de comprobar visualmente los motores y la tripulación de cabina no se percató del humo y fuego que había en el motor izquierdo.
Cuando los pilotos apagaron la turbina derecha, pensaron que ya no habría humo en el avión. Pero ocurrió lo contrario, se redujo el combustible del motor izquierdo y el que ardía se agotó, dejando el olor a humo en la cabina de mando.



Finalmente, el avión se estrella en un terraplén cercano al aeropuerto, partiéndose en tres pedazos. De los 128 pasajeros a bordo, 39 murieron al instante y 8 murieron días después del accidente, dando un total de 47 fallecidos. 74 personas resultaron heridas de gravedad y 5 sólo tuvieron heridas leves, no hubo heridos ni fallecidos en tierra y todos los vehículos cerca del terraplén fueron destruidos.

La toma de decisiones de la RPD parece ser una habilidad relativamente rara, practicada sólo por los pilotos más experimentados. Un estudio alemán llevado a cabo en un simulador, descubrió que sólo un tercio de los pilotos tomaban decisiones basados en la lógica RPD.

Otro modelo de toma de decisiones es la regla de habilidad de Rasmussen y el modelo de conocimiento (SRK). Este modelo describe tres diferentes niveles de actividad cognitiva durante la ejecución de tareas y toma de decisiones.

Rasmussen distingue ocho etapas en el proceso de tratamiento de la información y toma de decisiones:
  1. Activación
  2. Observación
  3. Identificación
  4. Interpretación
  5. Evaluación
  6. Selección del objetivo
  7. Elección del procedimiento
  8. Ejecución
También diferencia tres niveles de funcionamiento de la persona, según base su actividad en automatismos, reglas o procedimientos y conocimientos. Dichos niveles corresponden a grados decrecientes de familiaridad con el entorno y la tarea que desarrolla. Estos tres niveles son:
  • Nivel basado en habilidades: El rendimiento y la toma de decisiones está en el nivel subconsciente y es una respuesta automática a una situación particular. Las personas que normalmente toman decisiones basadas en habilidades son muy experimentadas con la tarea en cuestión. Las habilidades han sido muy practicadas y se realizan sin control consciente.
  • Nivel basado en Reglas: Las personas operan en este nivel lo hacen cuando están lo suficientemente familiarizados con la tarea, pero no tienen la suficiente experiencia y buscarán señales o reglas que se pueden reconocer por experiencias pasadas para tomar una decisión. Es aplicable a problemas que ya son conocidos y que se pueden solucionar gracias a reglas condición/acción. 
  • Nivel basado en el conocimiento: Cuando la tarea en cuestión es novedosa y cuando la gente no tiene ninguna regla almacenada de experiencias pasadas, recurrirá al procesamiento analítico utilizando la información conceptual que implica la definición del problema, la generación de soluciones y determinar el mejor curso de acción o de planificación antes de tomar una decisión. Ensayo/error por ejemplo.
En este modelo, una persona puede operar en uno, dos o incluso los tres niveles dependiendo de la tarea y su nivel de experiencia. Conforme aumenta el nivel de experiencia el foco de control principal se aleja del nivel basado en conocimiento y se acerca al nivel basado en habilidades; pero los tres niveles pueden coexistir fácilmente en un determinado momento. 

El libro "Pensar rápido, pensar despacio" escrito por el ganador del premio Nobel Daniel Kahneman resume toda una vida de investigación sobre la forma en que la gente realmente piensa.

Kahneman argumenta que las personas al realizar juicios sobre la probabilidad de que se produzcan determinados hechos "la gente se basa en un número limitado de principios heurísticos que reducen la compleja tarea de evaluar probabilidades y predecir valores a operaciones estimativas más sencillas. En general, estas estrategias heurísticas son bastante útiles, pero a veces llevan a errores graves y sistemáticos"

En la primera parte del libro, Kahneman describe las dos formas diferentes en que la mente crea el pensamiento:
  • Sistema 1: es rápido, automático, frecuente, emocional, estereotipado y subconsciente; su función es generar intuiciones que con frecuencia nos sirven adecuadamente, pero no siempre.
  • Sistema 2: es lento, requiere esfuerzo, poco frecuente, lógico, calculador y consciente; su función es tomar las decisiones finales tras observar y controlar las intuiciones del Sistema 1.
Kahneman detalla una serie de experimentos que arrojan luz sobre áreas en las que el Sistema 1 parece dominar frente a un Sistema 2 que tiende a ser perezoso. Estudia en particular sesgos cognitivos tales como confundir causalidad con casualidad (ver definiciones al pie de la nota), llegar a conclusiones precipitadas, exagerar el efecto de las primeras impresiones, confiar en exceso en los datos conocidos sin tomar en cuenta otros datos también disponibles, y otros.

El Sistema de Kahneman nos permite tomar decisiones rápidas y aproximadas sin gastar demasiado esfuerzo mental. Hay una variedad de atajos cognitivos que utilizamos para ayudar a tomar estas decisiones y, lamentablemente, son propensos al error, a causa de los sesgos y trampas que distorsionan nuestra toma de decisiones.

Sistema 2 es un sistema más lento, cognitivamente que requiere mucho más esfuerzo, pero es más probable que llegar a la decisión correcta. Kahneman dice que el sistema 1 está funcionando siempre en nuestras cabezas y tenemos que encontrar la forma de disminuir la carga de trabajo de manera que liberemos suficientes recursos mentales para el uso del sistema 2 así confirmamos o corregimos lo que el Sistema 1 nos está diciendo.

En resumen, el pensamiento es un trabajo duro, pero tenemos que hacer tiempo para ello, porque la intuición tiene trampas conocidas.

Un estudio australiano sobre la toma de decisiones aeronáuticas, escrito por Peter A. Simpson argumenta que la heurística es muy útil y muy económica en recursos cognitivos, pero a veces puede dar lugar a errores sistemáticos y predecibles. Tales errores pueden incluir el muestreo de datos sólo sobresalientes, haciendo caso omiso de otros datos que entra en conflicto con la evaluación inicial de la situación, y basar la evaluación de la situación y el diagnóstico de la misma sobre los eventos que ocurrieron recientemente, ya que "vienen a la mente" con "facilidad".

Debido a que los entornos son dinámicos, el tomador de decisiones debe revaluar continuamente la situación para evaluar los modelos apropiados y desarrollar una hipótesis de la situación. Una vez que el piloto entiende una situación, un curso de acción aceptable es, a menudo, fácilmente identificado por el. 
Por lo tanto, la evaluación de la situación y la conciencia es un proceso crucial, que consume mucho tiempo para las estrategias de decisión intuitiva. La evaluación de la situación es también un requisito previo para una buena toma de decisiones, que se correlaciona positivamente con la precisión de la decisión.

El Entrenamiento en metacognición, dice Simpson, puede permitir a las personas ser más conscientes y reguladoras de sus procesos cognitivos y comportamientos resultantes. Aprender a controlar los procesos de toma de decisiones puede significar que los pilotos y controladores sean más capaces de manejar el tiempo y darse cuenta cuando tienen una solución viable, negando la necesidad de buscar más.

Aunque sólo es especulativa, se podría sugerir que el entrenamiento de la metacognición puede ayudar a personas sin experiencia para que no se estanquen con información y opciones, teniendo en cuenta los procesos de adopción más rápida, intuitiva.

¿Era más fácil explicar a Platón?

Buena vida!
Roberto Gomez


Casualidad: sustantivo femenino que significa “combinación de circunstancias que no se pueden prever ni evitar y que caracteriza a los acontecimientos imprevistos. Suceso imprevisto, fortuito e impensado”. “Ganar fue una casualidad”, sería un ejemplo. Suerte, fortuna, coincidencia, eventualidad y accidente son algunos de sus sinónimos. 

Causalidad: sustantivo femenino que significa “relación o vinculación entre una causa y su efecto o resultado de una cosa. Conjunto de cosas que causan algo”. Filosóficamente hablando, es una ley en virtud de la cual se producen efectos. “Una epidemia por ejemplo, es causada por alguna razón”. Causa, principio, origen y explicación son algunos de los sinónimos.

miércoles, 10 de mayo de 2017

Política ambiental de la ANAC

RESOLUCIÓN ANAC N° 299/2017

Fue publicada en el día de hoy la definición de la política ambiental de la Administración Nacional de Aviación Civil.




Informe Estadístico del Sector Aerocomercial

Principales variables que describen el sector aerocomercial argentino y que resultan indicadores de vital importancia para un correcto seguimiento de su evolución y desarrollo, así como de la incidencia de EANA en la prestación de los Servicios de Navegación Aérea (a partir de Agosto 2016).

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sábado, 6 de mayo de 2017

¿porque vamos a perder otro motor? "combustible"



Un DC8 cumpliendo con el vuelo 173 de United Airlines despegó del aeropuerto internacional JFK de Nueva York en la tarde del 28 de diciembre de 1978 destino a Portland. 

El Comandante de la aeronave tenía veinticinco años de experiencia, el copiloto llevaba trabajando con United desde hacía trece años y tenía más de cinco mil horas de vuelo. El ingeniero de vuelo hacía once años que estaba trabajando con la aerolínea, y tenía tres mil novecientas horas experiencia de vuelo.

El vuelo 173 hacía escala en Denver, despegó hacia hacia Portland, su destino final, a las 14.47 hs. La duración estimada del vuelo era de 02:26 hs

A las 17.10, comenzó la aproximación y el comandante accionó la palanca para bajar el tren de aterrizaje, lo esperable es que el tren se despliegue y quede abajo y trabado, y finalmente ver las tres luces verdes que lo confirmen. No fue así. Se escucho un fuerte ruido acompañado de una vibración. ¿Estaba abajo y trabado? ¿Están las tres luces verdes? La realidad indicaba que no estaban encendidas.

El Comandante llamó al control, comunicó la novedad y dijo que necesitaba más tiempo para resolver la situación. El control de Portland le dio un rumbo de alejamiento para que pudiera hacer las comprobaciones del caso. El ingeniero de vuelo fue a la cabina de pasajeros para ver si eran visibles el par de pernos que sobresalían de las puntas de las alas cuando se desplegaba el tren de aterrizaje. Efectivamente, ahí estaban los pernos. Eran perfectamente visibles.
A su vez se comunicaron con mantenimiento de la compañía. Todo hacía presumir que el tren se había desplegado correctamente. El comandante, siguió realizando comprobaciones ya que al no estar las luces de confirmación encendidas, sospechaba que no estuviera todo en orden.
Seguía volando en espera, y mientras trataba de responder sus dudas, se estaba generando otra situación. El avión había despegado de JFK con 5.500 litros de combustible, el suficiente para realizar todo el vuelo con seguridad. La situación se había prolongado demasiado y a las 17:46 hs si bien todavía estaba dentro de los parámetros adecuados debía tomar una determinación. El ingeniero de vuelo le avisa al comandante la novedad sobre el combustible remanente, a lo que el comandante le dijo "todavía tenemos 15 minutos más" a lo que el ingeniero le responde en 15 minutos no quedará más combustible.

Aquí pasamos de un peligro a otro. El primer peligro "problemas con el tren de aterrizaje", segundo peligro que no existía al momento de detectar el primero "escaso combustible", el cuál pasó a ser el más urgente de atender.

A las 18:06 uno de los cuatro motores se detuvo por falta de combustible "Señor, perdimos el motor N4 por falta de combustible y vamos a perder otro motor"

El comandante pregunta ¿porque vamos a perder otro motor? a lo que el ingeniero responde "combustible"

Uno a uno, se apagaron todos los motores. El avión estaba en espera sobre una zona poblada, y ya no contaba con propulsión. La desgrabación de la FVR de los últimos minutos deja esta situación:

1813:38 COMANDANTE: Se nos van todos (es decir, se han apagado todos los motores)
1813:41 COMANDANTE: No llegamos a Troutdale (otro aeropuerto de Portland)
1813:43 COPILOTO: No llegamos a ninguna parte
1813:46 COMANDANTE: De acuerdo, manda un MAYDAY
1813:50 COPILOTO (a la torre de control): Torre de Portland, no podremos llegar al aeropuerto
1813:58 TORRE: United uno…
1814:35 (impacto con unas líneas de transmisión)
(final de la cinta)



La atención es un recurso escaso, limitado, cuando orientamos nuestra atención hacia una cosa, se la retiramos a otra. Cuando estamos frente a dos fuentes de información complejas, la eficiencia de una decae frente a la otra.

Diferencia entre alerta y atención

Estar alerta significa “estar presente”, tener conciencia del aquí y ahora, y tener todos nuestros sentidos despiertos para poder recibir la información del entorno, el contexto operativo; muchas veces lo asociamos al "estar despiertos" o simplemente estar plenamente conscientes ubicados en: lugar, tiempo y espacio.

Estar atentos, la atención es un término más preciso que "alerta". Se refiere específicamente a la capacidad de centrarnos en una sola fuente de información, aunque recibamos estímulos que provengan de distintas fuentes, para citar un ejemplo estamos en un lugar con mucho ruido e igualmente podemos mantener una charla con otra persona.

También, "atención" se refiere a la capacidad de dividir nuestra atención, para ocuparnos de más de una cosa al mismo tiempo. Por ejemplo, cuando nos con comunicamos con el control y al mismo tiempo miramos hacia afuera buscando un tránsito que fue informado por este.

Cuando estamos "alertas", nos percatamos de la cantidad de estímulos que nos rodean; sin embargo, “alerta” no es lo mismo que “percepción”, cuyo significado es integrar información a nuestro cerebro a través de los sentidos: el oído, la vista, el olfato, el gusto el tacto y el equilibrio. Nuestro cerebro podríamos decir que es una "caja negra" que solo recibe información a través de esos sentidos, por lo tanto lo que nuestro cerebro interprete será el resultado de lo que nuestros sentidos le informen.

La información que obtiene solo será de utilidad cuando el cerebro la procese; eso es establecer relaciones entre toda la información disponible, luego confrontarla con la información del pasado y la proyecta al futuro para obtener, finalmente, las conclusiones.

Todo este procesamiento de la información es controlado por sistemas de nivel superior de nuestro cerebro y, según parece, lamentablemente sólo puede abarcar un proceso a la vez. Esta limitación nos afecta directamente en nuestra tarea, por ejemplo al piloto de nuestro caso de análisis, ya que el cerebro requiere que el proceso de pensamiento sea hecho en serie uno después del otro lo que impide que se puedan resolver dos problemas excesivamente complejos en forma simultánea: El tren de aterrizaje (que consumía toda su atención) y el problema de combustible que se generó posteriormente al problema del tren.

Hay cuestiones que pueden influir en la ocurrencia de errores durante el complejo proceso que nuestro cerebro realiza en el análisis de la información disponible. Estos son:

  • Experiencia previa, 
  • La actitud ante la información 
  • El grado de motivación 
  • El interés 
  • El estado de las capacidades intelectuales en el momento. Aquí entrará en juego si ha tomado alguna medicación que altere su capacidad de atención y alerta, ni hablar si consume drogas ilícitas o si tomó alcohol.  
  • Otros factores que influyen son los afectivos.

El resultado de esta etapa de procesamiento serán las "teorías" sobre lo que está sucediendo (teoría de la situación) y sobre lo que se debe hacer frente a una situación.


Buena vida para todos
Roberto Gómez









martes, 11 de abril de 2017

Los errores y su predicción

NTSB Identificación: WPR15CA112

El piloto declaró que antes de entrar en el circuito de tránsito del aeropuerto, no verificó visualmente o confirmó que las luces de posición del tren de aterrizaje indicaran que estuviera abajo y trabado.

En básica desplegó flaps y realizó una checklist previa al aterrizaje utilizando la memoria y no leyéndola.  Declaro ante la NTSB que no estaba seguro si había verificado que el tren de aterrizaje estaba abajo y trabado

El Cessna T210-L posteriormente aterrizó con el tren de aterrizaje retraído, dañando sustancialmente la parte inferior del fuselaje.

Causa probable: Tren no desplegado antes del aterrizaje. Contribuyente al accidente lista de comprobación previa de aterrizaje no realizada.

Hasta aquí el resumen del reporte de la NTSB, a simple vista podemos ver que no es la primera vez que sucede que un piloto no verifica que su tren de aterrizaje esté abajo y trabado.

Reason, en su libro el error humano habla de fallos en la memoria prospectiva, que se da en el espacio entre la formulación de una intención - tengo que realizar la lista de chequeo - y el momento planeado para su ejecución, tiempo durante el cual la intención debe mantenerse en la memoria prospectiva. La memoria prospectiva es la que nos permite recordar acciones que queremos realizar en el futuro y tiene un funcionamiento muy distinto a la retrospectiva. No hay mucha información de las propiedades de este lugar dónde almacenamos las intenciones, lo que si sabemos que es una de las partes más vulnerables del sistema de la memoria. 

Los fallos de la memoria prospectiva, el olvido a la hora de realizar las acciones planeadas en el tiempo y lugar previstos como sucedió con la lista de chequeo, se encuentra entre las formas más comunes de falibilidad humana, ni más ni menos que el error humano.

Esto nos lleva a confirmar que las posibilidades de que no existan errores son muy escasas. Habitualmente sólo hay una forma de realizar una tarea correctamente o en la mejor de las situaciones, que no es lo habitual, pocas formas de realizar una tarea correctamente. Cada uno de los pasos de una secuencia planificada, (tren abajo, lista de chequeo y aterrizaje) de acciones o pensamientos ofrece oportunidades para que se produzcan múltiples desvíos involuntarios o inadecuados.
Reason apela a un ejemplo de una tarea que parece extremadamente sencilla como es cocinar un huevo duro. ¿En que fases y de cuántas maneras posibles puede estropearse esta tarea aparentemente sencilla? La lista seguramente es bastante larga. 

La realidad es diferente, afortunadamente. El error no es tan abundante ni tan variado, como lo parece ser. Es decir, no hay tantas variantes de errores, y la realidad también nos dice que los errores son menos frecuentes que las acciones correctas. Hacemos lo correcto más veces de las que nos equivocamos.

Los errores, también, tienden a adoptar un número limitado de formas, teniendo en cuenta todas las variedades posibles. Este hecho hace posible identificar formas comparables de errores en ámbitos como las acciones, el habla, la percepción, la memoria, el juicio, la solución de problemas y la toma de decisiones. 

¿Se puede predecir el error?

Si los errores se pudieran predecir, sin lugar a duda se tomarían todas las acciones necesarias para evitarlos o establecer barreras adecuadas para su contención. La realidad, que siempre nos interpela, nos indica que los errores se siguen produciendo ¿entonces?

Vamos a un ejemplo



En cada blanco aparecen disparos, realizados por dos tiradores. El tirador A y el tirador B.

El tirador A disparó en torno al centro, pero de forma dispersa. 
El tirador B, hizo los disparos más agrupados, pero lejos del centro.

Del ejemplo surgen dos tipos de errores: Variables y Constantes

En el caso del tirador A no muestra un error constante, ya que varía la ubicación de los disparos, lo contrario al tirador B cuyos disparos muestran un error constante (lejos del centro) pero poco variable, están en la misma zona del blanco, más agrupados.

Si nos basamos en que tirador es mejor, el A surge como mejor que B, ya que esta más cerca del centro del blanco. Ahora bien, es evidente que esto no es así si tomamos en cuenta cómo están agrupados los disparos. Sería acertado decir que A es irregular a la hora de disparar un arma, pero tiene un punto de mira más preciso. Por otro lado, el tirador B es un experto tirador pero tiene la mira desenfocada.

En cuanto a la previsibilidad, si B realiza más cantidad de disparos y sigue ubicándolos en el mismo lugar, podríamos predecir con un alto grado de probabilidad dónde van a caer los disparos. En cambio, en el caso del tirador A hace prácticamente imposible que podamos realizar una predicción fiable.

En el caso B el diagnóstico o la teoría a aplicar sería que la naturaleza de su error constante es que es un excelente tirador con un problema en el punto de mira. En el caso A la teoría sería que tiene una vista perfecta, pero le tiembla el pulso, por lo que no podemos decir hacia dónde irán los disparos, (más allá de poder intuir el área de dispersión) y no podremos aportar más datos.

¿Qué podemos sacar como conclusión? La predicción del error depende de la comprensión de los factores que lo provocan. 
Esto es porque la comprensión del error requiere que relacionemos los tres principales elementos en la producción de un error: La naturaleza de la tarea y sus circunstancias ambientales (contexto), los mecanismos que rigen el funcionamiento y la naturaleza del individuo.

Roberto J. Gómez

lunes, 3 de abril de 2017

Resoluciones 203 y 201 ANAC

Resolución  203/2017   ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL
30-mar-2017

Establecense a partir del día 1° de abril de 2017 los valores de las tasas de protección al vuelo en ruta y de apoyo al aterrizaje de acuerdo a lo establecido en el anexo i que se adjunta a la presente Resolución.

Resolución  201/2017   ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL
23-mar-2017

Derogase la Resolución N° 904 de fecha 7 de octubre de 2013 de la Administración Nacional De Aviación Civil (ANAC) para la “actualización de rutas para helicópteros en el área metropolitana de buenos aires”. Apruebase la “actualización de rutas para helicópteros en el área metropolitana de buenos aires”.

domingo, 2 de abril de 2017

Lic. Albareda | Un gran personaje con un ego infantil

Éxito y poder, autoridad y prestigio, una profesión desempeñada con años de éxito.
Haber ingresado en plena juventud, haber aprendido y haber obtenido cargos.
Pero también… sumar años… que desgastan… cansan y hacen ver la realidad desde una óptica parcial.  Personas con cinco décadas cumplidas y que no terminan de garantizar madurez ni calidad humana. Más aún, cuando han ido construyendo una imagen grandiosa de sí mismo, con frecuencia aparece el miedo a ser descubierto en sus debilidades y se lo oculta con autoritarismo y arrogancia.

Y son estos personajes, tan poderosos como frágiles, tan dueños de los espacios de trabajo, los que se ven amenazados por la irrupción de su propio ego infantil, intolerante y caprichoso.
Hoy recuerdo dos viejos conocidos de estas Columnas: Pedro Dynamo y Gladys.
Ambos, ya grandes, con mucha experiencia (y años).

Cómo se reconocen las reacciones infantiles ¿O neuróticas?

Cuando comienzan a desaparecer el humor de antaño, la empatía, la discreción en el hablar y en el actuar, el tacto social, el equilibrio emocional y se vuelven frecuentes los ataques de furia, la hipersensibilidad a cualquier comentario y hasta las mentiras y exageraciones, nos hallamos ante la aparición del “ego infantil”.
Estas reacciones infantiles aparecen cuando las cosas no salen como ellos quieren, cuando la visión de túnel no les permite apreciar al otro con sus diferencias.
Ah, sí, y sabemos que el otro SIEMPRE es diferente.

Las frustraciones son parte de la vida y pueden aparecer como una limitación transitoria o permanente. Pero nuestro personaje de hoy (Instructora ó Instructor, Supervisora o Supervisor, Jefa o Jefe, Empleada/Empleado) puede considerar que todo lo que ocurre a su alrededor es una frustración, es una ofensa hacia su persona y su experiencia, y reacciona de manera desproporcionada ante los límites a los que lo someten la realidad y los otros. Una forma de tiranía, que no admite las reglas del resto de los mortales.


La furia puede volcarse, por ejemplo, sobre una/un operativo joven, recién llegada/llegado al destino.
Es que la jovencita/el jovencito simplemente no actúan como esta Instructora/Instructor espera, haciendo gala de gran espontaneidad, cierto desparpajo y ¡mucha juventud!
El desparpajo y la juventud (y, aún peor, si hacen gala de conocimientos) ponen en peligro posiciones logradas en el campo laboral de Pedro Dynamo y de Gladys, y la necesidad de satisfacer reclamos infantiles les impide actuar como personas maduras. El ego infantil genera reacciones impulsivas en las que se pierde la capacidad de juicio y fallan la reflexión y la evaluación acertada de las consecuencias de sus actos.
Y entonces aparecen frases como: “A vos nunca te van a dar un Contrato”, “Sos un imberbe inmaduro”, “Creés que porque hablás inglés podés llevarte el mundo por delante”, “Ustedes, creen que se las saben todas”, “Aquí, nadie trabaja como yo”.

Se pone toda la energía al servicio de frenar la “pérdida” de autoestima, buscando pavonearse, creyendo que se genera más poder, creyendo ganar una apuesta imaginaria. Se hace ostentación de poderío verbal. Y muchas veces, si hay más auditorio: mejor.
Nada más lejos de lo esperable de una Supervisora/Instructora experimentada o Supervisor/Instructor experimentado, con sólido dominio de sus emociones
Es cierto que estas son reacciones que cualquiera puede tener ante un fracaso o  una frustración o ante lo que se considera una “invasión de juventud en la oficina”.
Lo importante sería que en un segundo tiempo se abandonaran estos mecanismos para reforzar y estabilizar los de largo alcance. Entonces debieran replantearse errores cometidos, mejorar la comunicación y reconstruir lo dañado. Si este cambio de perspectiva no aparece, tampoco habrá crecimiento y aprendizaje de la experiencia, es decir madurez. En ese caso la "sobredosis” de ego será una figura trágica que preanuncie el derrumbe.

Ante la presunción de perder poder o prestigio o cargo, las personalidades narcisistas tienden a aferrarse a conductas mezquinas en vez de desplegar una mayor generosidad, la que les permitiría trascender y, a la vez, recuperar el reconocimiento y el afecto de su gente.
Si Pedro Dynamo se molestó con Juan, será suficiente para que, a partir de ese momento, Juan aparezca en todas los turnos de los próximos quinientos fines de semana.
Si Gladys comprendiera que en lugar de amargarse y criticar podría ocupar un rol de líder, de consejera, de guía, de mentor de tantos que necesitan capacitación, ofreciendo una palabra amorosa y certera, entonces mostraría su verdadero poderío, su real valía.

Y cuando la pérdida del poder real es vivida con intenso dolor, entonces la agresión ya no se vuelca sobre el otro sino sobre sí mismo, apareciendo la queja repetida, el autorreproche, el sentimiento de derrota y soledad. ¡Para qué toda mi experiencia! ¡Tantos años de mi vida metidos en este Aeropuerto! ¡A nadie le importa! ¡Cualquier recién llegado ocupa un cargo!

Este es el final… the end… la pérdida de una batalla librada sólo… contra uno mismo.

                                                                                                  Lic. María del Carmen ALBAREDA
                                                                                                    Psicóloga
                                                                                                    Capacitadora en Factores Humanos
                                                                                                    mdelcalbareda@yahoo.com.ar

lunes, 27 de marzo de 2017

Plan de Transporte Aéreo

DIETRICH  PRESENTÓ EN CÓRDOBA EL PLAN DE TRANSPORTE AÉREO

Dietrich presentó la “Revolución de los Aviones”, plan estratégico del Gobierno Nacional para que más argentinos vuelen y que el transporte aéreo crezca, generando más trabajo y mejorando la conectividad para impulsar el turismo, industria estratégica para el crecimiento de la Argentina. Además, en su paso por la capital cordobesa, el ministro firmó el convenio con el gobernador Schiaretti para financiar la finalización de la circunvalación e inauguró, junto al intendente Mestre, una nueva pista de examen de manejo.

Esta tarde en la ciudad de Córdoba, el ministro de Transporte de la Nación, Guillermo Dietrich, presentó junto a Gustavo Santos, ministro de Turismo, y a Agustín Rodríguez, presidente de la Empresa Argentina de Navegación Aérea (EANA), el plan nacional para revolucionar el transporte aéreo. La presentación se hizo en el Auditorio de Radio Nacional ante 200 personas. Entre ellas se encontraban: intendentes cordobeses, responsables de turismo y  de transporte de las diferentes localidades, representantes de las cámaras de turismo, de las agencias y demás actores del sector turístico.

Dietrich expuso los ejes que conforman el plan estratégico para duplicar la cantidad de vuelos de cabotaje; plan basado en un importante estudio que confirma que existen 12 millones de pasajeros al año que hoy no usan el avión para viajar y podrían hacerlo de existir una alternativa.

El primer pilar del plan es la consolidación de Aerolíneas Argentinas como líder en cabotaje mediante una estrategia que le permita continuar su crecimiento - enero fue récord histórico de pasajeros trasladados y febrero fue el mejor de su historia -, absorbiendo así 4 millones de pasajeros. Para fortalecer su red federal, Aerolineas eligió a la ciudad Córdoba como nuevo centro distribuidor de vuelos a partir del mes de Abril, según lo anunció Mario Dell Acqua, presidente de la compañía estatal. Esto mejorará los horarios, los tiempos de vuelo -acercando el Norte y el Sur- y traerá nuevas conexiones a Neuquén, Comodoro Rivadavia, El Calafate y Trelew.

El segundo pilar del plan es la transformación de la infraestructura y del espacio aéreo para aumentar la capacidad de los aeropuertos, modernizar instalaciones, equipos y tecnología de navegación aérea, gracias a una inversión de $23.800 millones. Para el aeropuerto de Córdoba,  donde las obras de renovación terminaron el año pasado, el ministro adelantó “Vamos a ampliar el estacionamiento, a repavimentar la pista y modernizar su balizamiento. Estamos también incorporando nueva tecnología y un sistema ILS para que los vuelos puedan aterrizar con condiciones climáticas adversas”.

Por último, el plan incluye la incorporación de nuevas líneas aéreas para brindar mayores alternativas de conexión. En Córdoba se pasará de 13 conexiones dentro del país a 27; y de 8 conexiones internacionales a 17. Entre las nuevas líneas que operarán se encuentra ALAS DEL SUR que tendrá base de operaciones en Córdoba. “Estas son empresas que se instalan en Argentina, que compran aviones que cuestan millones de dólares y los registran en nuestro país, que contratan pilotos, tripulantes de cabina, azafatas y mecánicos todos argentinos. El aéreo es un sector muy aspiracional que va a generar entre directos e indirectos 25 mil puestos de trabajo.” – Guillermo Dietrich, ministro de Transporte de la Nación.

"Vamos a incrementar fuertemente la conectividad aérea, que para Córdoba es fundamental. Vamos a generar una explosión de conectividad en todo el país necesaria para el impulso del turismo, que representa trabajo digno. Estamos recuperando el tiempo perdido."   - Gustavo Santos, ministro de Turismo de la Nación.

Aprovechando su visita a la ciudad, el ministro Dietrich inauguró junto al intendente, Ramón Mestre, la nueva pista de examen de manejo del Centro de Educación Vial. La misma requirió una inversión de $2.100.000 y es fruto del trabajo en conjunto entre la municipalidad, la dirección de obras viales y la Agencia Nacional de Seguridad Vial.

También, el ministro de Transporte se reunió con el Gobernador, Juan Schiaretti, y juntos firmaron el convenio para la finalización del anillo de circunvalación de la ciudad de Córdoba. El proyecto consiste en la construcción de 14 kilómetros de autopista urbana -con 3 carriles por sentido- en la RN-A019, entre el cruce con la RP5 (Av. Armada Argentina) y la Avenida Lino Spillimbergo. La obra incluye puentes y distribuidores, rotondas, colectoras y banquinas pavimentadas, un túnel, así como obras hidráulicas y de seguridad. El gobierno Nacional aportará el 66% de su financiamiento.

Fuente: Gacetilla Ministerio de Transporte

miércoles, 1 de marzo de 2017

Protocolo | presunción de actividad aérea dudosa

PROTOCOLO ANTE  PRESUNCIÓN DE ACTIVIDAD AÉREA DUDOSA, Y/O HALLAZGO DE AERONAVES ACCIDENTADAS O ABANDONADAS

El Comité Interministerial de Gestión del Transporte integrado por el Ministerio de Seguridad, Ministerio de Defensa y Ministerio de Transporte, ha establecido los procedimientos que deberán seguir las autoridades Municipales, Provinciales, Nacionales, Judiciales, y los ciudadanos en general, ante el hallazgo de aeronaves (aviones, helicópteros, aerostatos, vehículos aéreos no tripulados) que se encuentren abandonadas y/o accidentadas, o que presenten indicios de alguna actividad aérea sospechosa que pudiera estar relacionada con algún hecho ilegal.

Ante el descubrimiento de un evento de este tipo se debe actuar de la siguiente manera:

En caso de ACTIVIDAD AÉREA SOSPECHOSA:

  • Avise a la autoridad policial más cercana.
  • Comuníquese con el Ministerio de Seguridad a través de los medios que se adjuntan. (recuerde que su llamada al 0800 555 5065 puede ser anónima).
  • Trate de ofrecer la mayor cantidad de datos posibles. (hora, tipo de aeronave, matrícula, color, marcas visibles, dirección de vuelo, si realizó aterrizaje en caminos o campos, lanzamiento de bultos, etc.).
En caso de AERONAVE ACCIDENTADA O ABANDONADA:

  • No manipule, mueva o altere la escena ni los restos, salvo que sea imprescindible para socorrer a las personas.
  • Avise a la autoridad policial más cercana.
  • Comuníquese con el Ministerio de Seguridad a través de los siguientes  medios: 
  • Teléfono  0800 555 5065 o  al  correo electrónico:  fronteras.coordinacion@minseg.gob.ar 

video

miércoles, 22 de febrero de 2017

Aeropuerto IGUAZÚ | se realizó el traspaso operativo a la nueva TWR

EL AEROPUERTO CATARATAS DEL IGUAZÚ ESTRENÓ SU NUEVA TORRE DE CONTROL



Con el vuelo AR 1722 de Aerolíneas Argentinas, se estrenó esta mañana la nueva torre de control del aeropuerto de Iguazú. La obra que llevó adelante el Ministerio de Transporte de la Nación, por $35 millones de pesos, garantiza la máxima seguridad en los vuelos y las operaciones aéreas, para beneficio de los 900.000 pasajeros que recibe por año este aeropuerto, el sexto más transitado del país.

El Aeropuerto Cataratas del Iguazú estrenó hoy su nueva torre de control, al recibir a las 6.34 hs un vuelo de Aerolíneas Argentinas, luego de producirse el traspaso formal de las funciones y el equipamiento de la vieja a la nueva dependencia.

La antigua torre presentaba importantes limitaciones visuales, una altura insuficiente y un estado desmejorado en términos de espacio e instalaciones. La nueva torre, construida a 27 metros de altura, con ópticas visuales a 360° y equipamiento tecnológico de vanguardia, es una apuesta a la modernización en las operaciones aéreas de Iguazú transformando, además, sustancialmente las condiciones de trabajo de los operadores de tránsito aéreo, con espacios más amplios y confortables.

Las obras forman parte del plan que lleva adelante el Ministerio de Transporte de la Nación a partir de la inversión más importante que alguna vez se haya hecho en el sector aéreo para potenciar su desarrollo. Este plan integral incluye la modernización de la infraestructura en 19 aeropuertos del país, la incorporación de nueva tecnología de navegación aérea, nuevo equipamiento para la operación logística (servicios de aerohandling) y otras obras complementarias para mejorar la aviación civil. En total, se invertirán 22.000 millones de pesos durante los próximos tres años para todo el sector aéreo.

Para el aeropuerto de Iguazú el gobierno nacional prevé este año obras en la pista y en la terminal de pasajeros, que representarán otros $1000 millones de pesos de inversión.

“Esta es una muestra más de nuestra apuesta a nueva infraestructura y nueva tecnología, fundamentales para ampliar la capacidad de nuestros aeropuertos. Queremos duplicar la cantidad de argentinos que vuelan y que el sector aerocomercial crezca, generando más trabajo de calidad y mejorando la conectividad dentro del país, para que haya más turismo, una industria estratégica para el crecimiento de la Argentina.”– Guillermo Dietrich, Ministro de Transporte.

Estamos muy contentos de haber producido en traspaso operativo a la nueva torre de control del aeropuerto Cataratas del Iguazú, porque sumando nuevas instalaciones y nuevos equipos a la experiencia de nuestro personal podemos brindar un servicio de mayor calidad, con mayor seguridad y eficiencia. Somos conscientes de que nuestro aporte al desarrollo del transporte aéreo es fundamental y estamos enteramente abocados a ello” – Agustín Rodríguez Grellet, Presidente de EANA SE.  

“Gracias a esta obra, que fue enteramente financiada por el Estado, no sólo se está garantizando la máxima seguridad en los vuelos con tecnología de vanguardia, sino que también se mejoró sustancialmente las condiciones de trabajo de los operadores”. Patricio Di Stéfano. Presidente del ORSNA.



Entre las 00:00 y las 05:00 am el aeropuerto permaneció cerrado para proceder al traspaso de los circuitos de voz y datos operativos de una torre a la otra. Asimismo, se trasladó instrumental meteorológico con el cual se mide la dirección e intensidad de los vientos, y la presión atmosférica, valores esenciales para la operación de aeronaves.