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domingo, 23 de noviembre de 2014

[ACCIDENTE] Avión C152 LV- OEJ


Los dos tripulantes de la aeronave sufrieron heridas, por lo que están siendo atendidos. La información obtenida indica que la aeronave provenía de Mar del Plata y el destino era el Aeródromo de Morón.

La aeronave pertenece a la escuela de vuelo Flight Center



sábado, 22 de noviembre de 2014

“17th ICAEA WORKSHOP” En Buenos Aires, Argentina

Los participantes del “17th ICAEA INTERNATIONAL WORKSHOP”

De izquierda a derecha:
 Lic. Norma Bravo, ICAEA Vice-President – Lic. Víctor Melitón, Director CIPE –
Lic. Cecilia Denise, ICAEA Board Member – Lic. Angela de Moraes Garcia, ANAC Brazil
Norma Bravo, ICAEA Vice-President y
responsable del Área de Competencia Lingüística
del CIPE (ANAC Argentina)
Los días 20 y 21 del corriente mes, se llevó a cabo en instalaciones del Centro de Instrucción, Perfeccionamiento y Experimentación (CIPE) del Aeropuerto Internacional de Ezeiza, el “17th ICAEA INTERNATIONAL WORKSHOP” en el que participaron profesionales y especialistas del área de Competencia Lingüística en Inglés Aeronáutico de gran parte de Latinoamérica, con el propósito de trabajar sobre “SKILLS AND COMPETENCES NEEDED IN AVIATION COMMUNICATIONS: THE LATIN AMERICAN CHALLENGE”.

El evento, el segundo de su tipo realizado en Argentina, fue organizado y conducido por la INTERNATIONAL CIVIL AVIATION ENGLISH ASSOCIATION (ICAEA), organismo internacional dedicado a facilitar intercambios en el uso de idioma Inglés en la profesión aeronáutica y en el mundo de la aviación; a desarrollar experiencia en el uso , la formación , el aprendizaje y las evaluaciones del idioma Inglés Aeronáutico, promoviendo el reconocimiento de la competencia lingüística y su papel en la seguridad operacional y fomentando la cooperación entre los grupos y profesiones de toda la industria relacionada con la aviación.

Durante el evento, los participantes trabajaron en el abordaje de los descriptores e indicadores relativos a la competencia lingüística para el uso del inglés aeronáutico: 

  • PRONUNCIATION, 
  • STRUCTURE, 
  • VOCABULARY, 
  • COMPREHENSION, 
  • FLUENCY  
  • INTERACTION, 

con la intención de encontrar y promover estrategias óptimas para la enseñanza del idioma para el logro de la competencia lingüística necesaria para la actividad aeronáutica y para las operaciones aéreas.

Fotos del encuentro





viernes, 21 de noviembre de 2014

Curso/Taller "Gestión de Riesgos en aviación"

Voy a dar este curso-taller "Gestión de riesgos en aviación" en la Escuela Profesional Aeronavegantes

Destinado a: alumnos pilotos pilotos, instructores, controladores, personal operativo, TCP, periodistas que quieran especializarse en temas aeronáuticos e interesados en general sobre la gestión de riesgos en aviación. 

Veremos distintas modelos de evaluación del riesgo, con casos reales en los que podrán tener una visión más amplia sobre seguridad en la aviación.

Los espero el 10 y 11 de Diciembre. Vacantes limitadas.

Teléfonos: 4953-0117 / 4952-6003
informes@escuelaaeronavegantes.com


Curso taller teórico-práctico de Gestión del riesgo en aviación


Aquellos operarios que trabajamos en la industria aeronáutica necesitamos poder gestionar los riesgos operativos a los que nos enfrentamos a diario. Por esta razón ofrecemos este curso-taller de gestión de Riesgos para poder llevar a la práctica todos los conceptos teóricos impartidos.
Durante estas jornadas -que llevaremos a cabo en la sede de la Escuela Profesional Aeronavegantes los días 10 y 11 de diciembre- nos enfocaremos en la Gestión de la Seguridad Operacional, SMS, Programa de Seguridad de los Estados.

OBJETIVOS

* Realizar análisis de identificación de peligros y gestión de riesgos.

REQUISITOS

* Licencia aeronáutica y/o
* Personal con funciones técnicas y/o control relacionadas directamente con la vigilancia de la seguridad operacional y/o
* Personas vinculadas a la actividad aérea en general.

10 y 11 de Diciembre de 09.00 a 18.00 hs

Escuela Profesional Aeronavegantes
Sarmiento 1967, 1 piso of 15, CABA

Teléfonos: 4953-0117 / 4952-6003

jueves, 20 de noviembre de 2014

[PNSO] Informe cuatrimestral

Un nuevo informe cuatrimestral PNSO, esta vez cubriendo el período abril-agosto. Llama poderosamente la atención, en el transcurrir de los informes publicados, la inacción en el área servicios de navegación aérea y su perduración en el tiempo.  En realidad, mirándolo bien, no llama poderosamente la atención.

Suscriptores por correo electrónico: https://es.scribd.com/doc/247290993/PNSO-2do-2014


miércoles, 19 de noviembre de 2014

Columna del Lic. Mendoza: Conformación de equipos funcionales de trabajo

Lic. Esteban M. Mendoza
Desde hace algún tiempo a esta parte, vengo recibiendo comentarios y preguntas referidas a la conformación de equipos de trabajo para el área de Instrucción ATS. Bien, no es casualidad que esto sea así. De los poco más de 25 años de carrera aeronáutica que llevo sobre mis hombros, más de la mitad de ellos he estado a cargo de la instrucción y del entrenamiento de los controladores aéreos del aeropuerto más importante de nuestro país: Ezeiza y también he tenido el placer, durante algunos pocos años, de estar involucrado en la misma actividad en el Aeropuerto Internacional de Mar del Plata. 

Creo, sin duda alguna, que esta ha sido una de las mejores experiencias que me ha dado mi profesión. Es gratificante poder mirar hacia atrás y descubrir que de alguna manera he dejado una impronta en varias generaciones de controladores aéreos, en algunos me observo y me identifico con su manera de controlar, en otros con su uso de la fraseología aeronáutica, en otros con su obsesión casi compulsiva por planificarlo todo y en unos pocos por su desapego respecto de los malos usos y costumbres y por la libertad y el disfrute que sienten al hacer lo que saben hacer. 

Por supuesto, también cuando miro hacia atrás veo rostros que sinceramente me complacería enormemente poder olvidar ante la imposibilidad de viajar en el tiempo para evitar haber tenido la desgracia de conocerlos. En fin…de algo de eso se trata esta columna, por lo que en esta oportunidad la cuestión normativa o reglamentaria dejará paso a la cuestión administrativa o de gestión.

Es indudable a estas alturas de la evolución de las ciencias de la administración, que un buen equipo de trabajo que pretenda alcanzar objetivos y cumplir metas, de manera eficaz y eficiente, no podrá funcionar sin la guía de un buen líder. Por supuesto que abundan teorías respecto de los tipos de liderazgo a los cuales hacer referencia, teorías que hablan sobre el origen, la relación con el poder, las competencias, etc. Pero no es eso lo que pretendo abordar en esta columna ya que el tema principal es la conformación de equipos “funcionales” de trabajo. Sin embargo no puedo dejar de hacer mención a ciertas características necesarias de los líderes que pretenden guiar a estos equipos de trabajo.

En los párrafos siguientes voy a referirme al concepto “competencia” y creo necesario definirlo antes de continuar. Se entiende entonces por competencia a la integración y activación de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores. Es decir a la integración y activación de los niveles relacionados con el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber estar. 

Básicamente, un buen líder debe tener competencias para gestionar, entendiéndose por esto a las competencias relativas a la planificación, organización, ejecución, dirección y control. También debe “saber”, es decir tener conocimientos fundados sobre la cuestión que lo convoca, conocer el “qué”, el “porqué” y el “para qué” de la cuestión. En tercer lugar un buen líder debe “saber hacer”, es decir saber el “como”. Finalmente, un buen líder debe saber motivar, es decir que debe estar en condiciones de poder tirar del carro pero a la vez de poder empujarlo y alentar a los demás a hacer lo mismo o hacer lo que sea necesario para que el carro no solo avance, sino que lo haga en la dirección correcta. 

Entonces y a modo de resumen, un buen líder debe saber gestionar, hacer y motivar y debe tener conocimientos que respalden sus decisiones y acciones. Pero ¿acaso todos tenemos esas competencias y estamos en condiciones de liderar?, ¡por supuesto que no! Solo los líderes carismáticos, aquellos líderes que lo son por naturaleza vienen completitos y son casi de catálogo. Sin embargo, todos podemos adquirir esas competencias mediante una adecuada formación, capacitación y entrenamiento. ¿Qué quiero decir con esto?, que no alcanza con creerse líder sino que hace falta serlo y ahí es donde se ponen en juego ciertas competencias estratégicas al momento de conformar equipos de trabajo que pretendan ser funcionales. 

Posiblemente no esté al alcance de todos adquirir las competencias mencionadas anteriormente, al momento ser convocados o designados para ocupar un determinado cargo de gestión. No importa, todo se puede solucionar de manera inteligente y con cierta picardía administrativa. ¿De qué manera?, conformando equipos de trabajo con aquellas personas que cuenten con una o varias de estas competencias. En todos mis años gestionando equipos de trabajo esa ha sido mi modalidad estratégica, más allá de que personalmente pueda o no haber contado con esas benditas competencias (que no es el tema de esta columna).

Por lo tanto un buen equipo de trabajo, debería estar conformado (como mínimo) por una persona que sepa gestionar, que en su cabecita desfilen patitos entrenados en planificación, entendiéndose por esto al proceso de toma de decisiones necesario para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos; que pueda disponer y preparar un conjunto de personas y medios para un fin determinado; que pueda orientar y guiar a una persona o a un grupo de personas hacia algún lugar o hacia una acción determinada; que esté en condiciones de poner en práctica lo planificado y organizado y que finalmente pueda observar, analizar y evaluar los resultados de manera tal de poder implementar acciones de mejora. Una persona que tenga conocimientos sobre el tema que se pretende abordar, en el ámbito aeronáutico se lo conoce como “experto en la materia”, es decir aquel que de lo suyo verdaderamente sabe, si es posible el mejor de todos. Una persona que sepa hacer, es decir que tenga habilidades suficientes para poner en práctica todo aquello que se ha elaborado en el mundo de las ideas. Y una persona que sepa motivar, fundamental para mantener una visión positiva de las diferentes instancias del trabajo, es la persona que no solo se encargará de alentar al equipo a alcanzar las metas y a no aflojar a pesar de los errores o de los resultados fallidos, sino que será una pieza clave en la interacción entre el equipo y aquellas personas a las que irá dirigida la acción, como diría Moria (si esa misma) “es el que se va a encargar de vender lo que los demás quieren comprar”.

He aquí el modelo de interacción de competencias que propongo para la conformación de equipos funcionales de trabajo y al que he dado en llamar “Modelo GMAS”:



Pero en el camino a transitar desde la cuestión teórica hacia la práctica, posiblemente nos encontremos con ciertas dificultades. Debo reconocer que me ha sucedido en diferentes momentos de mi gestión a cargo del área de Instrucción ATS o cuando supe estar a cargo de la Seguridad Operacional del Aeropuerto de Ezeiza, pero si de algo sirve, también se aprende de los errores.       

Equipos  de trabajo fallidos


Como dicen los que saben, ¡por los resultados se mide el éxito! Si algo no está saliendo como se esperaba que saliera, entonces será necesario revisar las bases, los procesos, los procedimientos y el objetivo planteado. La mejor manera de saberlo es comparando el inicio del proceso primario del equipo de trabajo, es decir la necesidad que da lugar a la acción con el resultado obtenido. Es decir que si lo que se necesita son “controladores aéreos competentes” y lo que produzco son “separadores de aviones” indudablemente algo anda mal desde el punto de vista de la identificación del objetivo en cuanto a bien o servicio a producir, o si se necesitan “diez operadores certificados al año” y solo logro certificar a dos, entonces el problema estará dado por la diferencia existente entre la proporción de la necesidad identificada y la proporción de la producción real. Pasará lo mismo si en el segundo de los casos obtengo “cien controladores certificados”, ya que, o el objetivo no fué realista o el proceso de certificación tuvo grietas que dejó que controladores sin competencia certificaran. Todos estos son algunos de los ejemplos que demuestran que algo no está funcionando bien con la conformación del equipo de trabajo. Por supuesto también puede deberse a otras razones, pero en este caso solo me limitaré a analizarlo en relación con el tema de la columna.

¿por qué fallan los equipos de trabajo? 


He logrado identificar tres razones:   

1 - Por asimetría no compensada de las competencias: 

Es decir cuando las competencias de las personas que conforman el equipo de trabajo son significativamente asimétricas y esta asimetría se torna disfuncional, bien sea por “sobrepeso” de algunas de estas competencias o por “flaqueza” de otras. Por ejemplo si la competencia que prima en un equipo de trabajo es la de gestión y dentro de esta la habilidad para planificar y organizar, el equipo de trabajo correrá el riesgo de caer en un “vórtice” interminable de ideas, conceptos y constructos que jamás saldrán del mundo de las abstracciones. Si por el contrario dentro de la competencia de gestión la habilidad más notoria es la de control, se gastarán todas las energías en el control por el control mismo y se sucederán una tras otra las estrategias basadas en la cuestión de la seguridad, del hermetismo, del misterio absurdo y de la burocracia decadente. Si la cuestión está basada en la competencia relacionada con la motivación, entonces se tratará de un equipo súper “energetizado”, con ganas hacer y hacer, pero sin nada real para hacer, por lo que saldrá disparado hacia la misma “estratosfera” (ida y vuelta y en reiteradas oportunidades) y no producirá más que ilusiones y sueños que quedarán colgados de una palmera a la luz de la luna. Ahora bien, si la competencia fuerte es la de hacer, entonces se producirá más de lo necesario gastando y agotando recursos, o se producirán “cosas” que a nadie le sirven, solo por el hecho de “hacer” y de “estar" (escribo esto y automáticamente me viene a la mente el rostro de una compañera que por lo visto sufre de cierta compulsión a hacer lo que nadie le pide...quizá lo haga como una manera de demostrar que ahí está y que sirve para algo, en fin). Y para no dejar de lado la competencia relacionada con el “saber”, si esta no es suficiente, seguramente el producto será la mejor muestra de la mediocridad misma del equipo de trabajo, “cosas” mal hechas o con errores que demuestran que se está “MFT” (¿alguien desconoce esta sigla muuuuuyyyyy aeronáutica?), pero si se sabe lo suficiente y este saber no es compensado con el resto de las competencias, entonces ese saber caerá en una “agujero negro” o en la nada misma.    

2 - Por incompetencia: 

En este caso la incompetencia puede estar determinada por dos cuestiones, a saber:

El incompetente desconoce su propia incompetencia:

Es muy común que personas descaradamente inútiles crean que nacieron con ciertos dones o que la providencia o el universo los ha ungido con saberes que los demás no poseen. En este grupete de personajes podemos encontrar al típico “vende humo”, el que para “la gilada” dice cosas interesantes pero que se doblega ante un diccionario y que basa su discurso en palabras vacías de toda sensatez y conocimiento fundado y que por lo general lo hace con términos que cree que son difíciles de entender y adora pararse en el centro de las reuniones de pasillo a desplegar sus supuestos conocimientos; el “inútil de siempre”, que nació solo para cometer errores pero que está convencido de que el error está en los demás, también conocido y destacado por ser el “bueno para nada”; el “cero roce”, que es más áspero que una lija nueva, que tiene menos competencias interpersonales que un perro con rabia pero que debido a su alto nivel de narcisismo y su pronunciado complejo de inferioridad, se cree atractivo y motivador y piensa que los demás lo admiran cuando en realidad le huyen.  


El líder elige personas deliberadamente incompetentes. 

Existen muchos motivos como para que un líder en su sano juicio haga algo así y aunque resulte un tanto llamativo y difícil entender que puede suceder, es más común de lo que se piensa. Se trata lisa y llanamente, según diría el ya fallecido Sigmund, desde una óptica psicoanalítica, de un caso típico de “pulsión de muerte” en donde el objetivo final es la autodestrucción, o en términos de administración se busca “el suicidio de la propia gestión”.
Cuando esto sucede, las cosas más absurdas pueden observarse en un equipo de trabajo, como la designación de los “mesías de la incoherencia” que se da cuando de repente alguien pasa de ser “nada” a ser el reservorio de un conocimiento que nadie conoce, cuando surgen especialistas de la nada y gestores de la incoherencia, que en otro contexto y por propio mérito jamás podrían ser considerados para nada.   

3 - Por mezcla asimétrica de las incompetencias.  

Este sería el peor de los escenarios porque se trataría no solo de la conformación de equipos de trabajo basados en la incompetencia sino que además esas incompetencias son asimétricas. Para poder entenderlo solo trate de imaginar un equipo de trabajo conformado por inútiles muy competentes en su inutilidad.

Ahora bien, también se suelen cometer ciertos errores a la hora de conformar los equipos de trabajo. Los más comunes son:


Errores basados en la necesidad de lealtad: 

Cuando las personas se sienten inseguras tratan de rodearse de aquellos otros en los cuales confía y por los que siente cierto aprecio y que de alguna manera piensa que le serán fieles y leales. Pues bien, es normal que así sea, pero muchas veces tomar este tipo de decisiones en un ámbito institucionalizado y donde priman las relaciones formales, esta natural inclinación a la propia seguridad no es la mejor estrategia. ¿Por qué? Porque la necesidad de seguridad suele hacer que uno confunda lealtad con pleitesía, es decir que en vez de pretender que los miembros del equipo sean fieles y leales, espera que estos le rindan honores, tributos y homenajes a modo de sumisión y eterno agradecimiento.
La lealtad se construye en la relaciones en base a la confianza mutua, a la convicción, a los principios o a la propia conveniencia. ¿Cómo es esto?, las personas van a ser leales con alguien o con algo en la medida que ese alguien o ese algo les permita desarrollarse de manera libre, autónoma y respetuosa sabiendo que el beneficio del equipo será indefectiblemente el beneficio de uno mismo; también lo serán si se encuentran realmente convencidas e identificadas no solo con el líder sino con la causa misma o lo serán porque sus principios, aquello que conforma el conjunto de valores que orientan y norman la conducta son coherentes con los principios del equipo. También serán leales por propia conveniencia, es decir que aunque no esté de acuerdo con muchas cuestiones relacionadas con el líder o con el equipo, el hecho de ser parte conlleva ciertos beneficios que de otra manera no alcanzaría. Por supuesto esta última forma de lealtad desaparece ni bien desaparece el punto de conveniencia. Sin embargo, cuando alguien convoca a los “supuestos leales” para conformar equipos de trabajo sin considerar las competencias mencionadas anteriormente corre el riesgo de conformar un equipo de idiotas agradecidos. 

Errores basados en las relaciones de amistad (amiguismo): 
Es similar al error anterior, pero en este caso lo que se hace es trasladar las relaciones informales a un ámbito formal, es decir que se traslada la casa o la vida social al equipo, por lo que este deja de ser funcional en la medida en que lo institucional solo queda en el nombre o la razón que lo genera. La falta de límites claros en las relaciones, en la definición de los roles y en la asignación de las tareas y las funciones suele ser el detonante termina por hacer que el equipo implosione inevitablemente de un momento a otro.

Errores basados en las hormonas (erotismo demandante): 
En este caso el error está basado en la “calentura” y en un demarcado desequilibrio glandular. La sintomatología más típica está dada por el hecho de que se lleva la cama al trabajo, y el equipo termina estando conformado por amantes, filitos, parejas, etc. y como buen equipo fundado en la acción de las hormonas, terminará siendo un equipo netamente emocional y disfuncional, en donde cualquier anomalía detectada en la práctica será interpretada como una afrenta afectiva de tipo sexual y donde los terceros en torno al equipo innecesariamente se transformarán en testigos de un decadente “reality show” donde gritos, llantos, histerias y otras cosillas estarán, vergonzosamente, a la orden del día.  

Errores basados en las apariencias: 
Este suele ser el error más común de todos. En este caso se monta un enorme y llamativo circo donde números, actores y escenas se suceden unos tras otros haciendo un despliegue fenomenal de cosas que no existen en la realidad. Si el líder es lo bastante hábil como para sostener este estado de fantasía de manera indeterminada, los demás llegarán a estar convencidos de que las cosas marchan bien, cuando en realidad todo se trata de un montaje vacío de contenido y el peso de las cartas que sostienen la torre solo con un poco del equilibrio logrado gracias a la habilidad del diseñador, indefectiblemente caiga con todo su peso en el momento menos pensado.

Por supuesto, como dije al principio de esta columna, los errores también sirven para mejorar, pero para poder reconocerlos se requiere de otras competencias aún más difíciles de adquirir: humildad y autocrítica.   

¡He dicho!
Lic. Esteban M. Mendoza

lunes, 17 de noviembre de 2014

¿Qué cantidad de personal tenemos que tener en esta TWR? ¿50?, ¿90?, ¿120?, ¿250?

A la hora de calcular la cantidad de personal en una dependencia de control se pueden escuchar barbaridades como 190 controladores para una determinada TWR. Con esa cantidad seguramente lo turnos a cumplir serían 1 cada tres o cuatro meses. 

Como he recibido en este último tiempo consultas de varias dependencias sobre este tema, cabeza inquieta, se me ocurrió realizar una aplicación. Como no hay normativa nacional que lo determine, y la internacional es solo una recomendación, tomé la fórmula que ofrece el DOC 9426 AN/924 de la OACI y en base a ella realicé esta aplicación que simplifica el cálculo de la cantidad de personal en una dependencia de control. 

Obviamente su resultado no tiene ninguna validez legal  pero el objetivo es facilitar la comprensión de la fórmula mediante el ingreso de datos sencillos.

Pueden tomarlo como un "juego" que, en definitiva, sirve de orientación. Ante la nada y la duda que existe hoy, esto es algo que puede dar una pista del rumbo a seguir para determinar ¿cuántos tenemos que ser acá?

Otra utilidad es el cálculo de nuevos puestos, es decir realizar una proyección en el tiempo del personal necesario para la habilitación de nuevos puestos dentro de una dependencia de control.

Lean todas las instrucciones, y no tengan la ansiedad de ir directo al cálculo de la dotación para vuestras torres. Lean y después realicen la operación. Esta de más decir que los datos que ingresen deben ser reales y no los que a ustedes les gustaría que fueran. Para no equivocarse, les reitero la necesidad de la lectura detallada de las instrucciones. 

Es una aplicación que se autoinstala y se ejecuta a pantalla completa. 

Se baja en un archivo .zip lo descomprimen y se encontraran con una carpeta que dice flap152, dentro de esa hay otra y ahí esta el archivo .exe

Quizá el antivirus les notifique un alerta, pero haciendo una excepción se instala perfectamente. 

La aplicación es para usuarios registrados del blog, así que los que deseen descargarla deben solicitarla al siguiente correo electrónico: flap152mdp@gmail.com  Les enviaré desde mediafire el link de descarga.

Espero que contribuya en algo al eterno problema de calcular una dotación, esa es la idea. 

Roberto Julio Gómez
En el exilio

miércoles, 12 de noviembre de 2014

El Aeronca y yo. El primer vuelo solo

Corría el año 1980, estaba realizando el curso de Piloto Privado de Avión. Como cada vez que iba a volar, fui caminando hasta la casa de mi instructor a unas 10 cuadras de la mía. Si bien la escuela está en Mar del Plata, el avión se encontraba hangarado y realizábamos toda la actividad en el aeródromo de Miramar, a unos 50km. 

Roberto, mi instructor, tenía un Renault Torino, Coupe dos puertas, una verdadera nave. Así que provistos de agua caliente en el termo, la yerba y el azúcar en cantidad suficiente, con dos docenas facturas en su correspondiente bolsa de papel madera, partimos junto con otros alumnos pilotos y pilotos a volar. El camino: Ruta 11 bordeando la costa. El viaje invita a hablar y contar chistes, como se pueden imaginar, todas las conversaciones y comentarios rondan un solo tema: aviones. ¿Hay otro tema? No, con 17 años las preocupaciones sólo son meteorológicas. 

En el caso que no lleváramos las facturas desde mardel, parábamos en una panadería en la avenida 9, camino al aeródromo. Las tortas negras que hacían no las encontré nunca más en ningún lado; el pago corre por cuenta y orden del alumno piloto.  Todo es una fiesta, en el sentido del disfrute.

Seguimos por la avenida 9, la referencia visual para comenzar a sentir el aroma del vuelo: la escuela agrícola Martínez de Hoz, a unos metros el arco de entrada al aeródromo. Doblando a la derecha, lo cruzamos y transitamos el camino de ripio de una cuadra y media más o menos, si la memoria no falla.

Al fin llegamos.


Campos con maíz sembrado rodean el lugar, varios montes, uno de ellos complejo por su altura, cerca de la cabecera 18; hasta que te habitúas lo miras con desconfianza, después también. Los montes sirvieron para comprender lo que es barlovento y sotavento. 

Una de las tareas habituales es salir a caminar por la calle de rodaje y pistas: 18/36, 09/27 y 04/22 todas largas y se cruzaban entre sí, formando un triángulo. El fin de la caminata es buscar vizcacheras donde se pudiera trabar la rueda del avión. Las tres pistas eran de césped, bueno está bien,  de algo parecido al césped. La vizcacha hace túneles, además de tener un feo aspecto - son horribles - los agujeros no se ven bien y te pueden complicar la operación. 
La caminata era el momento propicio para las grandes charlas, que no tenían desperdicio alguno y siempre sobre un tema adecuado al momento: aviones. A veces, algún tero disconforme con nuestro paseo nos sobrevolaba, obligándonos a realizar maniobras extremas como es tirarnos al piso. Si tienen un nido cerca son agresivos y realmente intimidan, te pasan rasantes muy cerca de la cabeza. También la caminata servía para detectarlos y saber más o menos por donde andaban. 

Cuando era la época de cosecha de maíz, volvíamos con varios kilos de "choclos" a repartir, prácticamente el maíz era una pared que rodeaba todo el aeródromo. Estimo que hoy no debe ser así y que el maíz dio paso a la soja, algún miramarense seguramente hará algún comentario.

Si un compañero volaba durante la recorrida, estábamos atentos al aterrizaje. Además de liberar la pista, para verlo pasar si hacia un toque y despegue. El regreso consistía, en caminar a los costados del avión, acompañándolo en su retorno al hogar, perdón al hangar. Su hogar es el cielo. Esta historia, puede ser un indicio, para el lector que no vivió situaciones como la que cuento, que le indiquen que he sufrido alguna patología mental que me afectó en mi etapa de crecimiento. Está en lo cierto. Es habitual esta patología en todos los que pasamos por esta situación. 

Sol, pocas nubes, clima templado. Una tarde aeronáutica. 


Nos abocamos a la tarea de abrir los pesados portones del hangar. Diría muy pesados portones del hangar. Tirón fuerte, apertura y entrábamos en una especie de trance espiritual al sentir el aroma a hangar, que es inconfundible, supera al perfume Francés. Algunos entenderán la verdad que encierran estas palabras. Una perfecta alquimia entre aromas de aceite, trapos con aceite, combustible 100LL, tela, cuerina,  caucho y tambores que nunca faltan. 

Allá estaba esperando para salir el Aeronca Champion 7EC LV-FMT. Lo saludo. Cuantas charlas a solas con él. Esta vez no había que sacar otros aviones, estaba primero. Nos ubicamos en las posiciones habituales: uno en la cola guiando el patín, los otros dos repartidos en cada ala. Empujamos, Roberto grita ¡ojo con las puntas de ala! respondo "todo bien, tranquilos" dale que va bien, - no estábamos en aeroparque -

Queda sobre el pasto. Imponente, con la nariz apuntando al cielo a causa de su tren convencional. Ahora a buscar la escalera y el palito medidor para ver el tema combustible. Palito medidor porque era eso, un palito de madera con marcas. 

- ¿Cuánto tiene? 
- Medio tanque
- Está bien. Listo entonces, hace el chequeo externo.

Mientras abro la puerta de la cabina, veo a lo lejos que mi instructor conversa con los otros dos pilotos que nos acompañaban ese día y miran hacia el avión.

Tomo la lista de chequeo externo que está en un bolsillo de la puerta y comienzo la rutina:

-Magnetos OFF
-Fuel - ON
-Comandos libres

Salgo y continúo con el chequeo
  • Alas, alerones - si se mueven libremente, puntos de fijación, que no se vean movimientos extraños. Tela superior sin daños. Tapa de combustible cerrada y asegurada
  • Acrílicos limpios.
  • Bordes de ataque: Siempre le paso la mano por toda la superficie de los bordes de ataque de ambas alas. Que los mosquitos sean pocos, (quitan performance) La rutina de lavar el avión queda para otra oportunidad porque es una historia que merece ser contada. Hemos terminado a los baldazos entre nosotros.
  • Tubo pitot: quitar la funda y que estén los orificios libres. (nunca soplar, please)
  • Purgar combustible, aspecto, ¿agua? ¿contaminación de otro tipo? La gamuza que utilizamos de filtro, funciona a la perfección.
  • Tren de aterrizaje - presión de neumáticos - estado general, pernos, tuercas, etc.-  
  • Motor (nivel de aceite: OK. Siempre mirar en frío; que la tapa quede asegurada al cerrar OK; conectores del carburador, cables de bujías conectados, mirada en general a ver si esta todo en su lugar) 
  • Que el carenado del motor quede bien asegurado.
  • Hélice: que no se observen grietas, pernos con sus trabas de seguridad.
  • Tela fuselaje: que no se observen daños.
  • Estabilizadores: cables y fijaciones correctas
  • Patín de cola: que gire libremente, búsqueda de daños, pernos sueltos, etc.
Creo que no me olvido de nada más en la descripción. Todo listo para continuar. 

Le aviso a Roberto que ya está todo listo para el vuelo. Mientras tanto, mis compañeros en la difícil y compleja tarea de preparar el mate y buscar un recipiente para las facturas, sillas, etc. Los mosquitos, bien gracias. Abundantes cantidades de repelente.

Un breve briefing antes de volar. Vamos a hacer un par de toques y motor y a practicar virajes manteniendo un punto fijo. Miro la manga de viento sobre el hangar. Pista en uso 18.

Roberto sube a su lugar habitual, atrás y yo adelante, como de costumbre. Nos ponemos los auriculares.

Un compañero se prepara para dar pala y me canta: 

- Magnetos ON
Contesto
- ¡Magnetos ON!
- Frenos ON
- ¡Frenos ON! presionando fuertemente los pedales.

Empuja para comprobar que el avión esté, efectivamente, bien frenado

- Libre
- Miro atrás y a los costados ¡Libre! (esto es la zona circundante al avión)
Establezco el acelerador 1/4 abierto aproximadamente.
- Pala
- ¡Pala!

Con las dos manos en el primer tercio de la hélice, fuerte hacia abajo y arranca. Vibra todo el avión. Recuerdo cuando di pala por primera vez. Previa práctica de la técnica, mi instructor agarrándome de la remera atrás mío. La idea es que hay que mover los brazos hacia abajo sin acompañar con el cuerpo este movimiento, es decir, no bajar la cabeza junto con los brazos y fundamentalmente no irnos hacia adelante. Por eso me tomaba de la remera. Teniendo la práctica y la precaución adecuada es una buena experiencia.

-Chequeo presión: OK
-Acelerador: IDLE

Pulgar en alto al compañero que ya se encuentra a un costado. Cierro la ventanilla. Saludos a todos y a rodar. El rodaje en un avión con tren convencional no es en línea recta, sino que se va dibujando una S ya que la visión hacia adelante es nula. La única posibilidad de ver lo que hay enfrente, es rodar pedaleándolo ligeramente a la izquierda y luego a la derecha y así sucesivamente hasta llegar a 90 de la pista. Parece complicado pero no lo es cuando le agarras la mano.

A 90. 


Realizo el chequeo

- Muevo la palanca en todas direcciones. Controles libres: OK
- Pisando frenos, 1500 RPM chequeo de magnetos: Magneto 1: OK Magneto 2: OK
- Presión de combustible y temperatura: OK
- Cinturones de seguridad: OK. Le pregunto a Roberto si tiene el cinturón puesto, me confirma que sí.
- Puerta trabada: OK
- Miro a inicial, básica y final a ver si hay tránsito a la vista: Todo OK

Por pista a cabecera 18. Baja velocidad de rodaje y dibujando la S. Ya en cabecera, alineado a la pista todo OK.

- Dale robertito, despegá. (Hasta el día de hoy me sigue llamando Robertito - No confundir con Funes, yo soy Gómez) 

Se estarán preguntando porque no seleccione flaps, sencillamente porque el Aeronca no tiene flaps.

- Acelerador a FULL. Este avión tiene el acelerador en el panel lateral izquierdo, se acelera con la mano izquierda y se toma la palanca con la derecha. Recorre pocos metros y queda parado en su tren principal, con los pedales lo mantengo en una imaginaria línea central de la pista. 45 mph podríamos llamarla V1 y 50 mph una hipotética VR. Mantener 55/60 mph en el acenso. Viraje a la derecha a 500 pies para quedar a 45 grados de la pista y liberar la proyección de su eje. 

Por los auriculares me dice
- Anda para la costa y después metéte en inicial. Vamos para toque y motor.
- OK

Despegando de 18 la costa está ahí nomás, así que 1000 pies y un viraje abierto por izquierda sobre la costa para incorporarme a inicial de 18. Incorporado en inicial miro a todos lados a ver si hay tránsito. Todo OK. Básica en descenso, viraje por izquierda y quedé en final - guarda con el monte no hay que venir bajo - con una velocidad de 60 mph, hay que tocar a 45/50 mph. Toque bueno, caso contrario hubiera tenido una palmadita en la cabeza.  Acelerador a full y arriba otra vez. De nuevo repetir toda la acción, con la diferencia que en básica me dice:

- Aterriza corto y frena a un costado.
- OK

Aterrizo corto, o por lo menos lo que yo entendía por corto. Llevo el avión al costado derecho de la pista.. 

- ¿Qué pasa?
- Me bajo robertito, salí a dar una vuelta y hacete un par de toques y despegues y después llevalo al hangar
- ¿Qué?
- Está todo bien, no vas a tener ningún problema. Anda a cabecera y salí. Cierra la puerta, pulgar levantado y me hace señales de ¡andá!

180 a cabecera. Alineado y sin dudar un instante potencia y arriba. Despegó las ruedas del cesped y la sensación es de paz, satisfacción y orgullo. 500 pies, por derecha, ascenso a 1500 pies por la costa hacia el sur a realizar mi primer vuelo solo. Virajes por derecha, virajes por izquierda muy suaves y abiertos para disfrutar del momento. ¿Cuánto tiempo pasó? No sé.
Miro hacia el asiento de atrás para verificar: Vacío. Como diría una amiga, no tuve el síndrome del asiento del instructor vacío. 

Al fin solos 


El Aeronca y yo en completo éxtasis, el verdadero éxtasis, no el que viene en pastillas. Sintonía y comunión plena. Sabíamos que este momento iba a llegar, alguna vez lo hablamos.
Conversamos sobre el momento que estábamos viviendo, ¿Qué nos dijimos? eso queda entre él y yo, entre el avión que lleva al piloto en su primer vuelo y el piloto que se cree es él el que lo vuela. Eso está en nuestros corazones y habita allí para siempre; nadie tiene porqué saberlo. Así que perdonen pero eso es estrictamente privado.

Un rato después: Inicial, básica y final. Roberto al costado de la pista con el pulgar en alto. Motor y arriba. Ahora para el aterrizaje final. Una anécdota: en inicial verifique tren abajo. En fin..., el chequeo antes del aterrizaje más puntilloso de mi vida. El avión tiene tren fijo, evidentemente agregue un ítem. 

Aterrizaje correcto. ¡Se acabó de franela!, no les voy a mentir queridos lectores y amigos. ¿Para qué tener falsa modestia? PERFECTOOOOOOOOO, vaselina. Paradito en su tren principal, al perder velocidad se va recostando hacia atrás, hasta que el patín de cola toca la pista. Emoción permitida, todo salió como debía salir. Ojos húmedos y una sensación de plenitud que no puedo describir porque no sé cómo. Miro al costado de la pista Roberto ya no estaba, me esperaba en el hangar.

Al llegar, todos preparados para la tradicional malteada. Para los más jóvenes. Malteada es golpear entre muchos a alguien que se destaca en algo. Luego baldazo de agua y tierra. Abrazos y felicitaciones. Todos lo sabían previamente, hoy era el día. Acabado el momento, otra obligación fundamental a cumplir: poner fecha y hora del asado que paga el que vuela por primera vez solo. Nuevamente una aclaración para los más jóvenes: Pagar un asado; Época en que realizarlo no conllevaba la venta de un auto o invertir el sueldo de un mes.

Epílogo


Al final del camino, quien me reciba y me pregunte sobre los momentos claves de mi vida, éste indudablemente estará en la lista.

Días atrás un amigo escribió en su muro de Facebook ¿Podrá algún instructor de vuelo convencerme de que es posible formar un buen piloto sin dejarlo volar solo? Su pregunta originó que contara mi historia. 

Lamentablemente el volar solo es una costumbre que se va perdiendo, a pesar que la reglamentación indica que un alumno piloto debe tener durante su formación 10hs de vuelo local solo

Tiempo de vuelo solo: Tiempo de vuelo durante el cual el piloto o alumno piloto es el único tripulante a bordo de la aeronave operando los comandos.

RAAC 61.109 Experiencia de vuelo

(a) Para piloto de avión:
(1) Para la obtención de la licencia de Piloto Privado de Avión todo solicitante deberá haber completado por lo menos 40 horas de vuelo en instrucción, que deberán incluir:
(...)
(iii) 10 horas de vuelo solo local.

Muchos pilotos llegan al final de su instrucción sin haber volado solos. Fuera de lo reglamentario, se pierden una parte de su formación que es fundamental. La confianza que adquiere un alumno piloto en sus propias capacidades es crucial. Aunque el instructor no toque ningún comando, está ahí. No es lo mismo que tener el asiento del acompañante vacío. 

Cuando somos niños una mano nos sostiene durante los primeros y torpes pasos para aprender a caminar. Será papá, mamá, un tío o un abuelo.

Un día, la mano, indefectiblemente, no nos va a sostener más, para que tomemos confianza de nuestras posibilidades dar cada paso, solos. La mano nos soltará cuando sepa que nos apoyó adecuadamente durante el aprendizaje. Una vez, segura de lo que nos enseñó, llegará nuestra hora. En lo aeronáutico, Roberto me soltó la mano, confiando en mí y en él mismo, sobre lo que me había transmitido.

Hoy, el instructor que no deja volar solo a su alumno ¿Será que no está seguro de lo que enseña o formará parte de sus propias inseguridades?

Roberto Julio Gómez
En el exilio 

lunes, 10 de noviembre de 2014

[Aterrizaje de emergencia] Texas David Wayne Hooks Memorial Airport

Aterrizaje de emergencia

Suscriptores link del video: http://www.nbcdfw.com/video/#!/news/local/Plane-From-North-Texas-Makes-Emergency-Landing/282209131

Dependiendo la conexión de internet, puede tardar unos segundos en cargar el video en el blog. Aguarden.





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