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viernes, 26 de agosto de 2016

Resolución 692/2016 Tasas y otras

Resolución ANAC 692/2016
Tasas de Protección al Vuelo en Ruta y de Apoyo al Aterrizaje.
Tasa Unificada (aviación general nacional)

Resolución ANAC 461/2016
Área De Estudios Especiales Ushuaia / Malvinas Argentinas

Resolución ANAC 576/2016
Deróguese Anexo - Requisitos De Ingreso Para Alumnos De Cursos De Especialidades Aeronáuticas

lunes, 22 de agosto de 2016

Error y culpa

Estamos acostumbrados a leer y escuchar que los accidentes ocurren porque alguien se equivoca. Y se toma el error como la explicación del accidente. 

La mirada correcta desde la seguridad operacional es distinta, el error no es la explicación del accidente sino que el error necesita una explicación. No alcanza que se equivocara, hay que explicar porque se equivocó. Que llevó a una determinada persona a cometer un error. El paradigma, por lo tanto, es distinto. Hay que mirar el contexto. 

Si nos quedamos con que una persona se equivocó y con eso explico todo, otra persona en circunstancias similares probablemente cometa el mismo error, porque las condiciones siguen ahí. Hay una asociación casi directa entre error y culpa. Señalar con el dedo es algo muy tentador, entre otras cosas porque satisface primitivas emociones.

Cuando una persona tuvo una actuación menos que idónea se la tilda de descuidada, temeraria, etc. Si le preguntamos porque hizo lo que hizo, es casi seguro que explicaría cómo las circunstancias contribuyeron a comportarse del modo que lo hizo. La verdad, seguramente, se sitúa en algún punto intermedio. 

¿Por qué tenemos tendencia a culpar a personas en lugar de culpar a las situaciones? Jame Reason dice que: "ello tiene mucho que ver con la ilusión del libre albedrío. Es esta la que hace del error de atribución una parte tan fundamental de la naturaleza humana (...) Cuando se facilitan informes de accidentes a personas profanas y se les pide que dictaminen que factores causales eran más evitables, casi invariablemente subrayan las acciones humanas. Las juzgan mucho menos constreñidas que las causas situacionales u operativas. Sin duda, la gente puede comportarse de forma de forma descuidada o estúpida. Todos actuamos así alguna vez. Pero un acto estúpido o descuidado no convierte a alguien necesariamente en una persona descuidada o estúpida."

El síndrome del diario del lunes. 
(Sesgo retrospectivo)

Generalmente se perciben los eventos del pasado más previsibles y evitables de lo que realmente eran. Se escucha, "si hubiera hecho esto o aquello no les hubiera pasado". ¡un fenómeno de sabiduría! ¿las circunstancias locales que se dieron?, bien gracias. Conocer el resultado tiñe de forma inconsciente el pensamiento sobre cómo y porqué paso. Para el observador retrospectivo todo encaja en una secuencia lineal, para los que estaban en la situación esa secuencia lineal no existía, no tenían la capacidad retrospectiva (estaba sucediendo) por lo que solo poseen su capacidad prospectiva. 

Las advertencias de que una tragedia es inminente sólo son verdaderas advertencias cuando los que están es esa situación saben qué clase de resultado adverso podrían sufrir, y esto mayormente no ocurre.

Todos somos capaces de realizar una amplia gamas de acciones, algunas veces geniales y otras tontas, en general nuestra actuación estará en un punto mas o menos intermedio entre esos dos extremos.

El comportamiento humano emerge de la interacción entre factores personales y situacionales. Si creemos que hacemos lo que queremos "libre albedrío" estamos engañándonos ya que las circunstancias siempre nos van a condicionar y a limitar nuestras acciones. 

Namasté
Roberto Gómez

lunes, 8 de agosto de 2016

El error tiene mala prensa

Es sencillo y habitual, considerar a la persona como propensa a cometer errores. No deja de ser una obviedad, el ser humano es falible y esto es una constante no una variable. Los errores son parte de la condición humana, como lo es el dormir, comer y respirar. Siguiendo con el pensamiento por el que la persona es propensa a caer en errores, podemos considerar que la persona comete actos peligrosos por lo tanto es una amenaza. 

En consecuencia está implicada en la mayoría de los fallos catastróficos de un sistema complejo como es el aeronáutico. Ante un accidente los titulares indicarán el “error humano” como causa del mismo. James Reason en su libro “La contribución Humana” | 2011 contrapone a la idea de “amenaza” con una visión basada en la contribución heroica. El ser humano como héroe, conformando una parte del sistema capaz de adaptarse y compensar situaciones, en las que en muchos casos, ha permitido rescatar sistemas que estaban al borde del desastre. Una mirada muy interesante y como él expresa en su libro “poco estudiada”.

De lo último se desprende que conozcamos más sobre el ser humano peligroso que el heroico.

Podemos considerar la eliminación de los errores humanos por medio de una automatización completa de muchas operaciones, hecho que está lejos de realizarse, aunque los progresos tecnológicos sean efectivamente sensacionales. Hay partidarios de la automatización total como remedio o solución a la falibilidad humana. Las razones residen, muy probablemente, en el hecho de que no es tanto el nivel de automatización de un sistema el que determina la presencia/ausencia de conductas erróneas o incorrectas, sino el conjunto de factores que afectan y regulan la ejecución humana en determinados sistemas: estos factores están relacionados con la organización, su cultura, sus políticas, sus procedimientos, y sus prácticas.

Ahora bien, los sistemas complejos y automatizados cuando no pueden resolver un problema, agotada todas las instancias de los sistemas redundantes dejan la resolución al humano: “Te dejo este problemita que no puedo resolver” y con ello se encontraron los tripulantes del AF447.
Es decir, agotadas todas las instancias preliminares y cuando la solución no está dentro de los parámetros conocidos le entrega a la tripulación la posibilidad de resolución. Aquí es donde entra lo que Reason detalla como la capacidad de adaptarse y compensar sistemas que estaban al borde de la catástrofe. El acto heroico. 

Para Reason hay “Grandes improvisadores”, también los llama apagafuegos, que son aquellas personas capaces de diagnosticar y solucionar problemas de procesos organizacionales o de sistemas. ¿Qué lleva a una persona a ser un buen apagafuegos? No existe una fórmula ni una respuesta. Hay personas que tienen éxito en una ocasión y fallan en otras. Todos podemos tener días malos.

Que el error pueda tener (y tienen) efectos adversos lleva a muchos a pensar que el error es algo malo. Tengo que decirles que no es así. Durante un vuelo o durante una tarea de control se tienen errores. La mayoría de los errores son intrascendentes. Una actuación impecable, sin errores, puede tener un resultado catastrófico. 

Por último, los errores pueden tener un resultado beneficioso, como es el aprendizaje por prueba y error que es esencial para solucionar problemas nuevos y en el descubrimiento accidental de nuevas soluciones. La historia humana esa llena de ejemplos de errores que se convirtieron en nuevos descubrimientos.

Por lo tanto los errores en sí mismos no son malos; son una consecuencia natural de un sistema cognitivo adaptativo. La actuación correcta y el error son las dos caras de una misma moneda. “El conocimiento y el error fluyen de las mismas fuentes, sólo el éxito los diferencia” | March E. (1905)
Cabe destacar que las acciones tengan éxito no es condición necesaria para que sean útiles. 

¡Cada fallo en una oportunidad para aprender!

Roberto Gómez

lunes, 1 de agosto de 2016

AIC A 02/16 Formularios J y M

PUESTA EN VIGENCIA DE NUEVOS FORMULARIOS ANEXOS MIKE Y JULIET PARA LIQUIDACIÓN Y COBRO DE TASAS POR SERVICIOS AERONÁUTICOS.

Descarga

sábado, 30 de julio de 2016

Lic. Albareda | “Shh… ¿Viste a la del pelo fucsia? Mmhh…”

Lic. Albareda
En un ambiente oficinesco, gris, con tabiques que cuadriculan el espacio físico, y en algunos casos también el mental, con personas de apariencia uniforme, un día irrumpe una “chica” con su largo cabello teñido de color… ¡fucsia!  

Y lo peor: ocupa un escritorio.

Se apropia de un espacio de conocimiento y operatividad. De gente que realmente trabaja, no de artistas trasnochadas.

Como habitualmente ocurre, aparecieron las frases reveladoras del impacto que generó el color en las PERSONAS y sus PERCEPCIONES. 



- “Shhh… ¿Viste a la del pelo fucsia? Mmhh…” 
- “Es rarita”
- “Ya está entrando cualquiera a la Empresa”
- “Andá a saber de quién es pariente”….

Y yo pienso: ¡Sí, qué suerte tuvimos! Ingresó alguien que con su llamarada capilar descubre las más profundas limitaciones de nuestro colectivo social (con honrosas excepciones). 

LA PERCEPCIÓN

Debemos reconocer que las percepciones y juicios sobre los demás están significativamente influidos por las propias suposiciones, mal que nos pese y aunque digamos a los cuatro vientos que nada nos condiciona.
Todo lo que sucede a nuestro alrededor lo percibimos a través de los sentidos, luego se integra toda esa información en centros neuronales superiores y terminamos armando lo que vimos, oímos, sentimos con lo que nos parece, lo que suponemos, los rastros subjetivos de antiguos conflictos, etc. O sea, una sumatoria de LO OBJETIVO + LO SUBJETIVO. Los famosos MAPAS MENTALES.
Y de ahí parten el JUICIO (lo que “pensaré) de alguien, y posteriormente el COMPORTAMIENTO (lo que “haré o diré” de ese alguien). 

EL PREJUICIO

Cuando la percepción se corre del “eje” y comienza a tomar un “radial” diferente decimos que está operando el PREJUICIO. En nuestro caso ¿Qué compromiso tendrá con la tarea? Dudo de su desempeño. ¡Qué poco va quedando del ámbito de seriedad y disciplina que reinaba antes en este Instituto!
La “teoría de la atribución” ha sido propuesta para desarrollar explicaciones acerca de los estilos con las cuales juzgamos  a la gente, dependiendo de qué significado atribuyamos a un comportamiento dado. Y atribuimos discriminación a quien consideramos se diferencia.
Este modo de percibir, distorsiona una certera apreciación de la realidad y de las verdaderas habilidades, aptitudes y motivaciones de la gente, descartando los indicios para generar un “error de atribución”. Es como el Tetris, completando huecos de información con los propios prejuicios sesgados.

¡Oia, a pesar del color del pelo pensaba! ¡Y maneja como nadie las herramientas de e learning!
El e learning es un área que no todos transitaron o algunos hasta pueden haber tenido una mala experiencia; por lo tanto, ahora, cada vez que tienen cerca a una persona que detenta conocimientos en esa área se sienten amenazados y agreden con prejuicios.

Este mecanismo puede intuirse que opera cuando detecto miradas hostiles entre “los nuevos/ jóvenes” y “los viejos/los que sabemos”, en una TWR o ACC. Entre “experimentados y sabihondos” y “estas chicas que nunca serán buenas Controladoras”. 

Ya ven: el machismo también es un buen ejemplo de prejuicio generado por un erróneo estereotipo.
El estereotipo es el juicio con base en la percepción personal del grupo al cual pertenece esa persona.
Si usted se viera en esta situación trate de analizarse y recorrer el camino correcto. 

Lic. María del Carmen ALBAREDA
Licenciada en Psicología
 Capacitadora en Factores Humanos
              mdelcalbareda@yahoo.com.ar

lunes, 11 de julio de 2016

Resoluciones ANAC

Resolución N° 454-2016 ANAC

Aprueba el texto de la Parte 133 “Operaciones de Helicópteros con Carga Externa", de las Regulaciones Argentinas de Aviación Civil
ANEXO

Resolución ANAC N° 461/2016

Reemplaza la aplicación de las superficies de despeje de obstáculos denominadas Superficie Horizontal Interna y Superficie Cónica hacia el sector Noroeste de la pista 07-25 del Aeropuerto Internacional USHUAIA / MALVINAS ARGENTINAS (USU-SAWH), por otra, sujeta a servidumbre aeronáutica y estudios aeronáuticos especiales, denominada “Área de Estudios Especiales USHUAIA / MALVINAS ARGENTINAS”

Resolución ANAC N° 437/2016

Deroga los Artículos 1° 3° y 4° de la Resolución ANAC N° 605 de fecha 4 de setiembre de 2012, y la Disposición N° 04/2013 de fecha 17 de Junio de 2013 de la DIRECCION GENERAL DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS AEROPORTUARIOS de la Administración Nacional de Aviación Civil, sobre Designación de los Directores regionales como Ejecutivos Responsables en la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional (SMS).

Los procedimientos

La aviación tiene una larga tradición en establecer procedimientos, hace a la rutina de la tarea y permite llevar a cabo trabajos críticos, en materia de seguridad, con un perfecto desconocido. 

Los procedimientos sustituyen el conocer al colega que se tiene al lado. Las acciones entre un capitán y su copiloto son predecibles, no por el conocimiento personal que tengan entre ellos, (amistad, tiempo de trabajo, etc.) sino porque los procedimientos son lo que hace predecible al que tengo sentado a mi derecha o izquierda. Sin esta estandarización sería materialmente imposible trabajar juntos y demás realizarlo de un modo seguro con personas desconocidas.

¿Los procedimientos explican todo? No, las tareas cognitivas que requiere realizar un procedimiento no están especificadas en ellos. Hay algo que es fundamental y que el procedimiento no me indica cómo hacerlo: La transformación escrita en una acción requiere de un trabajo mental. 

Por lo tanto, los procedimientos son, inevitablemente, una especificación incompleta de la acción que hay que realizar. Seguir procedimientos, es decir llevarlos a la práctica, hacer lo que está escrito, requiere inteligencia: un verdadero trabajo cognitivo. Requiere del juicio, que hace quien lo tiene que llevar a cabo, del contexto dinámico y complejo del momento.
Es una ayuda  para estructurar la actividad en una situación dada, pero las circunstancias cambian y hay cuestiones que no fueron previstas por los procedimientos. La variabilidad de las situaciones son inevitables.

Llegamos a una conclusión: La seguridad no es el resultado de seguir las reglas sino de la comprensión que tiene una persona sobre las características de una situación y de la habilidad que tenga para buscar y utilizar una variedad de recursos, que incluye los procedimientos escritos, orientado hacia el logro de sus objetivos.

Tenemos dos modelos:

Modelo 1: Los procedimientos son la mejor forma de llevar a cabo el trabajo y la seguridad es el resultado del cumplimiento de los procedimientos

Modelo 2: Los procedimientos son un recurso para la acción. Estos no pueden especificar todos los escenarios en los cuales deben ser aplicados, además de que su aplicación satisfactoria puede requerir una actividad mental muy importante que requiere cierta habilidad.

Hay que verificar los procedimientos para comprender las razones y la brecha que hay entre los procedimientos y la práctica.

Me quedo con el modelo 2

Hay tres niveles de actuación sobre una accion a realizar: 
  • Basado en conocimientos
  • Basado en reglas (procedimientos, normas)
  • Basado en habilidades

Toda actuación humana comienza al nivel basado en conocimientos, (con excepción de lo que traemos formateado desde que nacemos) en la que nuestras acciones están gobernadas, mientras las realizamos, por "la lenta, limitada y laboriosa aplicación de la atención consciente " [Reason] 

Para lograr una actuación acertada es necesario aplicar un grado de atención óptimo. En el otro extremo, (al final de la lista) está la actuación basada en habilidades. Con práctica, autodisciplina y reconfigurar las percepciones, podemos adquirir una habilidad. Este logro hace que la atención consciente disminuya en la ejecución de una acción. Sin esta posibilidad todo los recursos de atención estarían siempre ocupados en el presente. 

Entre los dos extremos encontramos los comportamientos basados en reglas: Ante el problema A aplico la solución J, o si ante el problema A están las indicaciones C y M aplico la solución R.

Esto surge de un procedimiento escrito, la experiencia o la formación. ¿Esto puede generar errores? Si, obvio. Podemos aplicar mal un procedimiento o norma. 

¿Pero que pasa cuando ningún procedimiento encaja en la situación? Cuando nos quedamos sin respuestas ante una situación inesperada, nueva y no prevista nos encontramos con que debemos idear una solución, sobre la marcha, pasando al modo de control consciente. Lo que también puede generar errores, y será tema de otra columna.

Namasté
Roberto Gómez


Bibliografía utilizada
Questions about Heman Error, a new view on Human Factors and System Safety; Dekker, S.W.A
La Contribución Humana. Actos peligrosos y acciones ejemplares, James Reason

miércoles, 29 de junio de 2016

Lic. Albareda | Pedro Dynamo en terapia

Advertencia: 
Lic.  Albareda

Mi paciente, Pedro Dynamo, no responde al perfil profesional del común de los lectores de esta Columna. Es un empresario de mediana edad, ha perdido tres importantes cuentas de clientes y se encuentra afrontando cambios de directo impacto en su empresa y en su propia estabilidad laboral,  ETAPA DE CAMBIOS TURBULENTOS y fuertes vivencias de incertidumbre.
Esto nos muestra que los CAMBIOS son una constante, seas quien seas.  
(Copio el extracto de una sesión terapéutica entre mi paciente Pedro Dynamo y yo, su terapeuta).

Pedro Dynamo: 
Muy difícil es para mí es contener situaciones que no siempre son límites pero sí de urgente respuesta y solución.  También compruebo qué difícil es asumir cambios, correrme de mi zona de confort, de mi mundo conocido (que no siempre es tan seguro, ni confortable, ni amable, donde también se desarrollan pujas, celos, viejas historias de desestima, etc.). Pero me doy cuenta que encuentro flexibilidad en mí para  acomodarme a lo nuevo, aunque no lo haya buscado.
Mi expectativa ante una emergencia es solucionarla de inmediato, no tengo en cuenta tiempos, costos, etc., la expectativa es  solucionar el problema de la manera más inmediata. 
Creo que hasta acá funciono bien. 
El problema es que vienen cambios externos a mí y no puedo modificarlos. O los acepto o… ¿quéee?. 
                       
Yo: 
Me parece que lo estás visualizando con un sesgo negativo. 
Valorá tu CAPACIDAD de resolución inmediata, una herramienta que no todos poseen y deben crear. En vos se da naturalmente. El resto es tu estilo propio. 
A partir de ahí, aceptación y negociación con la realidad. Perdiste tres Cuentas de Clientes, ya está, se fueron, no podés modificar esa realidad. 
Estás asumiendo que podrían existir oportunidades que hasta ahora no viste. Buscalas. Siempre están. Y mantenerse en el pasado estático no siempre garantiza éxitos. Mucho menos desafíos.
PUNTO: a medias.

Pedro Dynamo: 
Siempre me insistís en que parta desde la PRIMERA PREGUNTA: “¿Puedo con esto?”.
En un primer momento mi respuesta es “NO”: veo mi vida como un drama, imposibilidad de solución, conflicto con la situación laboral, familiar, etc. No me freno en la acción porque de última el problema es mío y tengo, sí o sí, que resolverlo, debo TOMAR DECISIONES,  a no ser que ya no me importe nada de nada.
Me impongo ganarle al miedo o la ansiedad. Últimamente me detengo poco en el miedo, lo menciono, lo pienso rápidamente y como no hay alternativas, avanzo. Ansiedad mucha, esto va unido a la acción y a no detenerme demasiado en los miedos.
Lo que decido termino aceptándolo, me da muchísima bronca el error y sobre todo cuando es casi injustificable, obviamente el error del prójimo me fastidia muchísimo, pero trato de calmarme. 
En terapia con vos aprendo a discriminar y valorar mi Yo, no sólo lo que hacen los demás.
A lo mejor perder esta clientela puede significar ganar otros. Tengo que salir a la búsqueda de oportunidades. Esto ya lo incorporé. Gracias al trabajo con vos.

Yo: 
Estás entrenando no quedarte con la respuesta automática del primer momento. Ésta es natural: no puedo, es un drama, son frases del yo necesarias para tomarse tiempo de acomodarse. 
PUNTO: positivo.

Pedro Dynamo: 
La segunda pregunta: “¿Quiero esto?”. Oscilo en posiciones encontradas, quiero o no quiero, me conviene o no me conviene. Me defiendo pensando: “Que se jodan, no es problema mío, yo hice lo posible y más...” ó “¡No, no quiero esto, por qué miércoles me toca a mí!” En definitiva, de alguna u otra forma se termina negociando o buscando soluciones o alternativas. Pero me angustio y nuevamente me digo: “¿Por qué debo pasar por esto?”, me embronca  que la realidad externa me coaccione, me apriete, me ponga en un lugar de nueva lucha no buscada. 
Aprender de lo vivido,  últimamente ME voy deteniendo bastante en estas cosas.

Yo: 
Nuevamente reacción de oposición. No te resignes, debe servir para tomarte tiempo y acomodarte. Posteriormente, se afronta. De hecho: resolvés, vas tomando decisiones, vas ACEPTANDO lo que no podés modificar, y vas MODIFICANDO lo que no querés aceptar. Pero siempre mirándote como eje de tu vida, sos un GRAN CONDUCTOR, sos el GRAN CONTROLADOR de tu vida. Te mueven, pero no te doblás. Sabés encontrar caminos por donde transitar.
PUNTO: positivo.

Pedro Dynamo: 
¿Qué ocurre si reacciono o no? Si no reacciono, a nadie le preocupa demasiado, no se calientan demasiado porque ven mi poca energía. Si reacciono, se mueven de otra manera. Si mi reacción es alocada muchas veces la toman como tal, o sea, “Pedro es un reaccionario neurótico”, si es más serena pero firme y contundente comparten el problema. DE AMBAS FORMAS TRATO DE LLEGAR A MI SOLUCION Y MI OPINION.
Generalmente salen cosas apresuradas, pocas se terminan bien pero se terminan y otras se terminan regular o se terminan de la forma no deseada, pero finalmente la cosa llega a su fin.
Me cuesta aceptar limitaciones, insisto y a veces me sale mal, pero a veces bien y me calmo.

Yo: 
Demasiado análisis centrado en la mirada del otro, no en una conducta madura propia. 
El entrenamiento debe centrarse en tu autonomía, en la seguridad del criterio propio. Dejás una grieta muy grande por donde ingresan los rumores, los pareceres, lo que te impacta en negativo. No debés 
exponerte tanto a los otros. 
PUNTO: a medias.
Pedro Dynamo:  
Utilizo poco Lenguaje cognitivo, me pregunto poco, soy más impulsivo, casi ninguna pregunta. ¡Me cuesta! Es más, no quiero pensar.

Yo: Lo sé, en esto estamos trabajando. Estás aprendiendo a reconocer ambos lenguajes, el cognitivo y el emocional. Considero te encontrás en plena expansión y desarrollo. 
PUNTO: muy positivo.

Pedro Dynamo: 
Mi Lenguaje emocional es poco armónico. Soy muy autoritario, a veces con algún grito fuera de lugar, hasta tomé conciencia que suelo descargarme en Facebook.

Yo: 
Estás entrenando el lenguaje emocional para reconocer cuándo obstaculiza, cuándo interfiere, cuándo se vuelve reacción infantil inoperante. Descargar al aire es catarsis, reflexionar y posicionarse es operativo. También considerá que mucho de esto es tu estilo personal, no te culpes.
Son emociones que aún falta entrenar para lograr reforzar autoestima y no degradar con “Esto no puede estar pasándome a mí”.Todavía tenemos que entrenar ambos Lenguajes para reforzar al yo. Estás en plena expansión y desarrollo.
PUNTO: positivo ++.

Pedro Dynamo: Me disgusta que no respondan de la misma forma que yo, sé que tengo excesiva responsabilidad y EXIJO LO MISMO.  No me gusta que hagan las cosas de otra manera a las pautadas, o que quieran modernizar la operatoria de la empresa, etc. 

Yo: 
Nuevamente una mirada sesgada hacia el otro. Volvé sobre vos mismo. Y más errónea aún si EXIGÍS que actúen como vos creés que lo harías. Esto lleva a la bronca, autogenerás emociones negativas. 
Debemos entrenar Lenguaje cognitivo, que te posicione en un escenario de pensamiento y análisis y no te interfiera la bronca, el enojo, las viejas historias, etc.
PUNTO: a medias.

Pedro Dynamo: 
Gestionar pensamiento positivo. DEFINITIVAMENTE NO LO HAGO.

Yo: 
A DESARROLLAR. Más aún si hay una “decisión” tuya de no generar pensamiento positivo. Debemos encontrar por qué no lo hacés, por qué preferís estancarte en la QUEJA REDUNDANTE, en la P.N.O. (Pica Normal Operativa): criticar, enfermarte.
PUNTO: no logrado.

Pedro Dynamo: 
El Plan de acción, lo establezco a medias pero logro ir cumpliendo las etapas. Respecto a lo que trabajamos juntos sobre el listado de tareas, obligaciones, compromisos, 90% de efectividad, pero me doy cuenta que me cuesta muchísimo, no sé si ordenarlas o cumplirlas. Me demoro en la toma de decisiones.

Yo: En plena expansión y desarrollo. Se requiere de mayor Lenguaje cognitivo. 
PUNTO positivo ++.

Lic. María del Carmen ALBAREDA
                                                                                                           Licenciada en Psicología
Capacitadora en Factores Humanos
                                                                                                         mdelcalbareda@yahoo.com.ar

lunes, 27 de junio de 2016

ANAC | Resolución 445/2016 ranking de puntualidad

Resolución 445/2016

Deróganse la Disposición N° 73 de la ex - SUBSECRETARÍA DE TRANSPORTE AEROCOMERCIAL, FLUVIAL Y MARÍTIMO del ex - MINISTERIO DE ECONOMÍA, OBRAS Y SERVICIOS PÚBLICOS de fecha 23 de diciembre de 1997, y su modificatoria Disposición N° 1 de la entonces SUBSECRETARÍA DE TRANSPORTE AEROCOMERCIAL del ex - MINISTERIO DE INFRAESTRUCTURA Y VIVIENDA de fecha 16 de enero de 2001.

sábado, 25 de junio de 2016

MH370 | Tanzania, encuentran posibles restos

Flap 3



Pemba 1



Media preview

La Oficina de Seguridad del Transporte de Australia está examinando un nuevo resto que se encontró en una isla de Tanzania para comprobar si pertenece al vuelo MH370 de Malasia. El Boeing 777 desapareció en 2014 con 239 personas a bordo.

El ministro de Transporte de Australia, Darren Chester, confirmó en un comunicado que un "una pieza de los restos de un avión" fue encontrado en Pemba Island, cerca de la costa de Tanzania. 
El fragmento se cree que es el resto más grande vinculado a la aeronave recuperado en el Océano Índico hasta el momento.

Varios restos, que según las autoridades, son casi con toda seguridad del plano de la aeronave han sido recuperados durante el pasado año en las costas de Sudáfrica, Mozambique y las islas Rodrigues y Reunión.

El abogado estadounidense Blaine Gibson, quien  encontró restos en Mozambique, también ha reportado el descubrimiento de más objetos en Madagascar, incluidos los artículos personales como equipaje de mano.

Outboard leading edge crop



Imágenes: http://jeffwise.net/

viernes, 24 de junio de 2016

MH370 | Encuentran restos en Tanzania que podrían pertenecer al MH370

Fueron descubiertos en la isla de Pemba. Es una isla que forma parte del archipiélago de Zanzíbar, localizada cerca de la costa oriental de África, en aguas del océano Índico. Se sitúa a 50 km al norte de la isla de Unguja, y a otros 50 km de la costa africana










Correspondería al flap del B777

lunes, 6 de junio de 2016

La teoría de las ganancias marginales

Este artículo fue publicado por la autoridad aeronáutica de Australia | CASA y me pareció muy interesante para compartirlo con los lectores del blog. No es que ahora voy a publicar comentarios deportivos, la nota comenta como un equipo de ciclismo logró mejorar su rendimiento realizando pequeñas mejoras que tuvieron grandes resultados. A su vez hace una excelente relación con la seguridad operacional en aviación.  Con la inestimable traducción de mi amigo Javier, lo comparto.

La transformación que tuvo el ciclismo británico al pasar de ser insignificante a tener presencia ganadora, nos permite apreciar el resultado que cabe esperar de la suma de pequeños logros y en qué medida el hacer bien lo pequeño puede conllevar grandes mejoras aun en la seguridad operacional.

¿Te tomarías el tiempo y la molestia de mejorar algo si supieras que lograrías un incremento de apenas un uno por ciento? Quizá no, dado que los beneficios a corto plazo no valdrían la pena. No obstante ¿qué pasaría si proyectaras una mejora de ese uno por ciento en muchas áreas de tu actividad y por un período mayor? He ahí la esencia de la teoría de las ganancias marginales, y su aplicación en el ámbito ferozmente competitivo del ciclismo profesional le ha dado a un equipo una ventaja competitiva.

Desde los albores de este deporte, los ciclistas y los equipos ciclístas han corrido los límites del desempeño, y al hacerlo fueron redefiniendo la noción de lo posible. Las bicicletas más rápidas, los ciclistas más fuertes, las dietas más nutritivas y las tácticas más avezadas han desplazado las fronteras, a veces yendo demasiado lejos. Sin embargo, luego del desplome de Lance Armstrong y la cultura de dopaje que él personificó, el ciclismo ha venido operando bajo una lupa implacable. 
En estos tiempos de escrutinio sin par, la comunidad de ciclistas -afectuosamente llamada pelotón- no ha tenido otra opción que seguir a un equipo: Team Sky.

El conjunto británico, ganador de tres de los últimos cuatro Tour de France y los dos campeonatos mundiales previos, está dirigido por Sir David Brailsford, famoso por machacar sobre los pequeños detalles.

Cuando Brailsford llegó a la Federación Británica de Ciclismo –British Cycling- en 1996, podría decirse que las ruedas estaban que se salían: La entidad casi fundida y la única pista de ciclismo indoor con características olímpicas en todo el país a punto de cerrar. El equipo nacional de ciclismo, 17mo en el mundo, había conquistado apenas dos medallas de bronce en los Juegos Olímpicos de Atlanta.

El mismo equipo logró en los Juegos Olímpicos de Berlín 2008, nada menos que con 14 medallas, ocho de ellas doradas, y tenía una reputación temeraria como el mejor del ranking mundial.

Otro tanto sucedió con el equipo profesional Team Sky, fundado en 2009 con Brailford a la cabeza. El objetivo fundacional del grupo fue ubicar al primer ganador británico del Tour de France en un plazo de cinco años. Lo logró en tres y luego obtuvo otras dos casacas amarillas, la última de ellas en 2015.

Cabe preguntarse cuál ha sido su secreto. Luego de los Juegos Olímpicos de Londres en 2012, donde el equipo británico volvió a dominar tal como lo había hecho en Beijing, con ocho medallas doradas en ciclismo de pista, Brailford brindó detalles de cómo había aplicado el concepto de las ganancias marginales.

“El principio general surgió de la idea de que si desmenuzás todo aquello en lo que puedas pensar en relación a la bicicleta –y lo mejorás tan sólo un uno por ciento- tu ganancia se agranda al considerar todo junto”, declaró Brailsford.” Por cierto que hay una condición y preparación física, y también es cierto que hay otras cosas que parecieran estar en la periferia, tales como el dormir en la posición correcta, usar la misma almohada al viajar y el entrenarse en lugares distintos.”

Otros equipos suelen dejar pasar los detalles pequeños y se concentran principalmente en las formas conocidas de correr más rápido. En cambio para Brailsford esto representó una ventaja competitiva, y no hubo proceso demasiado pequeño, insignificante, en el cual no viera una oportunidad de mejora.
¿Sabés realmente cómo lavarte bien las manos? ¿Sin dejar nada entre los dedos?, pregunta. “Si lo hacés adecuadamente, te van a quedar un poquito más limpias”. Brailsford llegó a hacer que los pisos del sector mecánica se pintaran de blanco brillante, para que fuera más fácil ver el polvo. “Son minucias”, comenta “pero puestas todas juntas son algo grande”.

En muchos sentidos, el empleo del principio de ganancias marginales se asemeja al de la gestión de la seguridad operacional y sus conceptos centrales son sencillos. Un grupo de trabajo de la OACI describió una vez a la gestión de seguridad operacional efectiva como “la organización de sentido común”. Esa agudeza se nota en Team Sky.

“En el Tour de France se corre durante 21 días, por lo cual… el equipo va a pernoctar 21 noches en un hotel distinto,” comenta Brailsford. “No sabemos qué tipo de camas le va a tocar ni qué almohadas… Su postura variará y van a dormir en una posición distinta con cada almohada que les toque, cada noche”.

“Si pensás en un atleta de alto entrenamiento, que corre seis horas al día, no se te podría ocurrír una peor forma de hacer esto”, afirma.

“De modo que creamos nuestras propias camas, una personal para cada atleta según su longitud, su peso, cómo duerme, en qué postura. Tenemos un equipo que llega al hotel antes que nuestros ciclistas, limpia cada habitación, saca las camas y pone las nuestras, con las mismas almohadas. De modo que, cada noche, los ciclistas duermen en una posición invariable, con la misma almohada, y en la misma postura”.

“Es una ganancia marginal, que no te hace ganar el Tour de France”, señala “pero puede marcar una pequeña diferencia que haga que rindas más”.

Otros pequeños detalles que contribuyeron a la fórmula ganadora fueron las posturas de descanso constantes, el lavado de manos a fondo y una mejor detección de polvo. Sin embargo, las ganancias marginales hicieron algo más, lograron algo mucho más profundo: promovieron una cultura del equipo; una cultura de la auto-mejora, y la atmósfera de confianza en la cual se pudo discutir abiertamente cómo obtener mejores resultados.

“Tenemos la actitud correcta”, apunta Brailsford. “Buscamos entre todos y todo el tiempo las pequeñas cosas que nos van a hacer mejorar. Estamos abiertos a nuevas ideas. No percibimos la mirada del otro como "vigilante" de lo que hacemos; no la tomamos como crítica o como significando que no estoy haciendo algo que debería hacer. Esa es la cultura que quisimos desarrollar”.

“Es difícil explicar qué nos hace tan especial como equipo”, reflexiona Chris Hoy, uno de los ciclistas pisteros de Brailsford, con seis medallas olímpicas. “Es un todo: la ciencia, la preparación, los entrenadores, pero más que nada nos miramos a nosotros mismos al espejo y nos preguntamos ¿en qué podemos mejorar?.

Esta cultura de la auto-superación impregna también a todo el Team Sky. En cada bicicleta, cada vehículo del equipo y hasta en las etiquetas de las prendas de los ciclistas, el slogan del grupo se repite como un mantra: 

“He aquí la línea
La línea entre ganar y perder
Entre el triunfo y la derrota
Entre buenos y grandiosos
Entre soñar y creer
Entre la convención y la innovación
Entre mente y corazón
Es una línea delgada
Desafía todo lo que hacemos
Y la recorremos cada día”

Aun así, la utilidad de las ganancias marginales, con la cultura de la mejora y la pregunta básica de ‘¿cómo podemos hacer esto de mejor manera?’ no se limita al ciclismo profesional. De hecho, es aplicable a casi cualquier profesión. Si bien en la aviación no se busca ganar la camiseta amarilla, se libra un combate que consiste en la mitigación del riesgo. Aquí el fracaso tiene consecuencias mucho más serias.

Al analizar en detalle cada aspecto de tu trabajo y buscar alcanzar mejoras pequeñas, inclusive en aspectos que podrían aparecer como muy alejados del centro, vos también podrías elevar tu rendimiento y contribuir a mitigar los errores humanos que todos podemos cometer.

¿Viaja usted mucho en las mañanas para llegar a su trabajo? ¿Toma el mejor camino, o llega estresado a su oficina? ¿Se hidrata debidamente durante el día, o toma mucho café y a la tarde siente jaqueca?

¿Duerme usted lo suficientemente bien, o cumple con compromisos familiares y sociales que lo dejan harto, ansioso de tomarse una siesta? ¿Come bien o va a cada rato a la máquina expendedora, distrayéndose y padeciendo bajones de glucosa?

Son sólo ejemplos de los múltiples factores humanos que contribuyen a su desempeño personal. Cualquier mejoría, inclusive una de tan sólo un uno por ciento, podría aportarle una mejora perceptible con el correr del tiempo.

El experto en sistemas de gestión de la seguridad operacional (SMS) Mike Hutchinson opina que el método de las ganancias marginales es relevante también a nivel de las  organizaciones, en el marco de la búsqueda continua de mejoras, a la que apunta el SMS.

“Un sistema de gestión de la seguridad operacional se compone de 15 elementos”, señala Hutchinson. “Uno de ellos es la mejora continua, de modo tal que todas las organizaciones aeronáuticas tengan que buscar formas de elevar la seguridad operacional y mitigar el riesgo, aun cuando dichas mejoras sean sólo pequeñas. No tengo duda de que las ganancias marginales conllevan ventajas”, dice.

“Pongamos como ejemplo a la formación y la promoción. Si una organización aeronáutica dedicara un poco más de tiempo a la formación inductiva, asegurándose verdaderamente de que sus empleados tomen conciencia real de qué cosas deben notificar, y cómo hacerlo correctamente, con el correr del tiempo dicha organización verá cómo aumenta en gran medida la calidad de sus datos de seguridad operacional,” sentencia. “Con ello tendrá un cuadro mucho más completo de cuáles son sus desafíos en materia de seguridad operacional y podrá tomar mejores decisiones al respecto”.

Sin embargo, el contar con una sólida cultura tendiente a informar sucesos depende en gran medida de que exista un aire de confianza, que haga que la gente informe  y vea que eso implica beneficios.
“Cuando hablamos de comunicación y confianza en una organización, hablamos del circuito de retroalimentación,” explica Hutchinson. “Cuando un empleado señale un tema de seguridad en ciernes, querrá ver qué resultado produjo. Si los gerentes se limitaron a hablar del tema ¿cree usted que ese empleado va a volver a señalar algo así?

“Al inicio de toda implementación de SMS buscamos un resultado palpable: un aumento de los informes de seguridad”, dice Hutchinson. “¿Por qué? ¿Significa ello que disminuyó la seguridad? No. Significa que la gente está más dispuesta a señalar temas porque ve las ventajas de hacerlo y confía más en el sistema”.

“El riesgo va a estar siempre; no se lo puede esquivar. Se trata de preguntarse qué nuevos controles podrían ayudar a mitigarlo,” reflexiona. “Si una organización puede sentarse a conversar y preguntarse ‘cuáles son nuestros principales riesgos, cómo sabemos cuales son los cinco principales y qué venimos haciendo para mitigarlos, cómo sabemos si lo que estamos haciendo funciona’, y luego preguntarse ‘qué nuevos controles podemos implementar’, todo ello va a contribuir a mejorar el resultado final”, asegura. “Sea que se trate de más instrucción y concientización, más equipo, mayores recursos o inclusive un cambio de actitud, estamos hablando de mejoras marginales que ayudarán a mitigar el riesgo en general”.

En la misma medida en que los arreglos acometidos para que los miembros de Team Sky descansen mejor no hicieron que ellos ganaran el Tour de France, Hutchinson concuerda en que tampoco un sistema de gestión de la seguridad operacional asegura de por sí que no surgirán incidentes operativos. “El SMS no es una bala de plata”, cuenta. “No va a solucionar todos los problemas del hombre, sino que constituye una defensa extra. De modo que cuando las organizaciones discuten cuáles son sus cinco riesgos principales, un SMS podría ser uno de esos controles con los que contarán para mitigar los riesgos asociados”.