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lunes, 11 de julio de 2016

Resoluciones ANAC

Resolución N° 454-2016 ANAC

Aprueba el texto de la Parte 133 “Operaciones de Helicópteros con Carga Externa", de las Regulaciones Argentinas de Aviación Civil
ANEXO

Resolución ANAC N° 461/2016

Reemplaza la aplicación de las superficies de despeje de obstáculos denominadas Superficie Horizontal Interna y Superficie Cónica hacia el sector Noroeste de la pista 07-25 del Aeropuerto Internacional USHUAIA / MALVINAS ARGENTINAS (USU-SAWH), por otra, sujeta a servidumbre aeronáutica y estudios aeronáuticos especiales, denominada “Área de Estudios Especiales USHUAIA / MALVINAS ARGENTINAS”

Resolución ANAC N° 437/2016

Deroga los Artículos 1° 3° y 4° de la Resolución ANAC N° 605 de fecha 4 de setiembre de 2012, y la Disposición N° 04/2013 de fecha 17 de Junio de 2013 de la DIRECCION GENERAL DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS AEROPORTUARIOS de la Administración Nacional de Aviación Civil, sobre Designación de los Directores regionales como Ejecutivos Responsables en la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional (SMS).

Los procedimientos

La aviación tiene una larga tradición en establecer procedimientos, hace a la rutina de la tarea y permite llevar a cabo trabajos críticos, en materia de seguridad, con un perfecto desconocido. 

Los procedimientos sustituyen el conocer al colega que se tiene al lado. Las acciones entre un capitán y su copiloto son predecibles, no por el conocimiento personal que tengan entre ellos, (amistad, tiempo de trabajo, etc.) sino porque los procedimientos son lo que hace predecible al que tengo sentado a mi derecha o izquierda. Sin esta estandarización sería materialmente imposible trabajar juntos y demás realizarlo de un modo seguro con personas desconocidas.

¿Los procedimientos explican todo? No, las tareas cognitivas que requiere realizar un procedimiento no están especificadas en ellos. Hay algo que es fundamental y que el procedimiento no me indica cómo hacerlo: La transformación escrita en una acción requiere de un trabajo mental. 

Por lo tanto, los procedimientos son, inevitablemente, una especificación incompleta de la acción que hay que realizar. Seguir procedimientos, es decir llevarlos a la práctica, hacer lo que está escrito, requiere inteligencia: un verdadero trabajo cognitivo. Requiere del juicio, que hace quien lo tiene que llevar a cabo, del contexto dinámico y complejo del momento.
Es una ayuda  para estructurar la actividad en una situación dada, pero las circunstancias cambian y hay cuestiones que no fueron previstas por los procedimientos. La variabilidad de las situaciones son inevitables.

Llegamos a una conclusión: La seguridad no es el resultado de seguir las reglas sino de la comprensión que tiene una persona sobre las características de una situación y de la habilidad que tenga para buscar y utilizar una variedad de recursos, que incluye los procedimientos escritos, orientado hacia el logro de sus objetivos.

Tenemos dos modelos:

Modelo 1: Los procedimientos son la mejor forma de llevar a cabo el trabajo y la seguridad es el resultado del cumplimiento de los procedimientos

Modelo 2: Los procedimientos son un recurso para la acción. Estos no pueden especificar todos los escenarios en los cuales deben ser aplicados, además de que su aplicación satisfactoria puede requerir una actividad mental muy importante que requiere cierta habilidad.

Hay que verificar los procedimientos para comprender las razones y la brecha que hay entre los procedimientos y la práctica.

Me quedo con el modelo 2

Hay tres niveles de actuación sobre una accion a realizar: 
  • Basado en conocimientos
  • Basado en reglas (procedimientos, normas)
  • Basado en habilidades

Toda actuación humana comienza al nivel basado en conocimientos, (con excepción de lo que traemos formateado desde que nacemos) en la que nuestras acciones están gobernadas, mientras las realizamos, por "la lenta, limitada y laboriosa aplicación de la atención consciente " [Reason] 

Para lograr una actuación acertada es necesario aplicar un grado de atención óptimo. En el otro extremo, (al final de la lista) está la actuación basada en habilidades. Con práctica, autodisciplina y reconfigurar las percepciones, podemos adquirir una habilidad. Este logro hace que la atención consciente disminuya en la ejecución de una acción. Sin esta posibilidad todo los recursos de atención estarían siempre ocupados en el presente. 

Entre los dos extremos encontramos los comportamientos basados en reglas: Ante el problema A aplico la solución J, o si ante el problema A están las indicaciones C y M aplico la solución R.

Esto surge de un procedimiento escrito, la experiencia o la formación. ¿Esto puede generar errores? Si, obvio. Podemos aplicar mal un procedimiento o norma. 

¿Pero que pasa cuando ningún procedimiento encaja en la situación? Cuando nos quedamos sin respuestas ante una situación inesperada, nueva y no prevista nos encontramos con que debemos idear una solución, sobre la marcha, pasando al modo de control consciente. Lo que también puede generar errores, y será tema de otra columna.

Namasté
Roberto Gómez


Bibliografía utilizada
Questions about Heman Error, a new view on Human Factors and System Safety; Dekker, S.W.A
La Contribución Humana. Actos peligrosos y acciones ejemplares, James Reason

miércoles, 29 de junio de 2016

Lic. Albareda | Pedro Dynamo en terapia

Advertencia: 
Lic.  Albareda

Mi paciente, Pedro Dynamo, no responde al perfil profesional del común de los lectores de esta Columna. Es un empresario de mediana edad, ha perdido tres importantes cuentas de clientes y se encuentra afrontando cambios de directo impacto en su empresa y en su propia estabilidad laboral,  ETAPA DE CAMBIOS TURBULENTOS y fuertes vivencias de incertidumbre.
Esto nos muestra que los CAMBIOS son una constante, seas quien seas.  
(Copio el extracto de una sesión terapéutica entre mi paciente Pedro Dynamo y yo, su terapeuta).

Pedro Dynamo: 
Muy difícil es para mí es contener situaciones que no siempre son límites pero sí de urgente respuesta y solución.  También compruebo qué difícil es asumir cambios, correrme de mi zona de confort, de mi mundo conocido (que no siempre es tan seguro, ni confortable, ni amable, donde también se desarrollan pujas, celos, viejas historias de desestima, etc.). Pero me doy cuenta que encuentro flexibilidad en mí para  acomodarme a lo nuevo, aunque no lo haya buscado.
Mi expectativa ante una emergencia es solucionarla de inmediato, no tengo en cuenta tiempos, costos, etc., la expectativa es  solucionar el problema de la manera más inmediata. 
Creo que hasta acá funciono bien. 
El problema es que vienen cambios externos a mí y no puedo modificarlos. O los acepto o… ¿quéee?. 
                       
Yo: 
Me parece que lo estás visualizando con un sesgo negativo. 
Valorá tu CAPACIDAD de resolución inmediata, una herramienta que no todos poseen y deben crear. En vos se da naturalmente. El resto es tu estilo propio. 
A partir de ahí, aceptación y negociación con la realidad. Perdiste tres Cuentas de Clientes, ya está, se fueron, no podés modificar esa realidad. 
Estás asumiendo que podrían existir oportunidades que hasta ahora no viste. Buscalas. Siempre están. Y mantenerse en el pasado estático no siempre garantiza éxitos. Mucho menos desafíos.
PUNTO: a medias.

Pedro Dynamo: 
Siempre me insistís en que parta desde la PRIMERA PREGUNTA: “¿Puedo con esto?”.
En un primer momento mi respuesta es “NO”: veo mi vida como un drama, imposibilidad de solución, conflicto con la situación laboral, familiar, etc. No me freno en la acción porque de última el problema es mío y tengo, sí o sí, que resolverlo, debo TOMAR DECISIONES,  a no ser que ya no me importe nada de nada.
Me impongo ganarle al miedo o la ansiedad. Últimamente me detengo poco en el miedo, lo menciono, lo pienso rápidamente y como no hay alternativas, avanzo. Ansiedad mucha, esto va unido a la acción y a no detenerme demasiado en los miedos.
Lo que decido termino aceptándolo, me da muchísima bronca el error y sobre todo cuando es casi injustificable, obviamente el error del prójimo me fastidia muchísimo, pero trato de calmarme. 
En terapia con vos aprendo a discriminar y valorar mi Yo, no sólo lo que hacen los demás.
A lo mejor perder esta clientela puede significar ganar otros. Tengo que salir a la búsqueda de oportunidades. Esto ya lo incorporé. Gracias al trabajo con vos.

Yo: 
Estás entrenando no quedarte con la respuesta automática del primer momento. Ésta es natural: no puedo, es un drama, son frases del yo necesarias para tomarse tiempo de acomodarse. 
PUNTO: positivo.

Pedro Dynamo: 
La segunda pregunta: “¿Quiero esto?”. Oscilo en posiciones encontradas, quiero o no quiero, me conviene o no me conviene. Me defiendo pensando: “Que se jodan, no es problema mío, yo hice lo posible y más...” ó “¡No, no quiero esto, por qué miércoles me toca a mí!” En definitiva, de alguna u otra forma se termina negociando o buscando soluciones o alternativas. Pero me angustio y nuevamente me digo: “¿Por qué debo pasar por esto?”, me embronca  que la realidad externa me coaccione, me apriete, me ponga en un lugar de nueva lucha no buscada. 
Aprender de lo vivido,  últimamente ME voy deteniendo bastante en estas cosas.

Yo: 
Nuevamente reacción de oposición. No te resignes, debe servir para tomarte tiempo y acomodarte. Posteriormente, se afronta. De hecho: resolvés, vas tomando decisiones, vas ACEPTANDO lo que no podés modificar, y vas MODIFICANDO lo que no querés aceptar. Pero siempre mirándote como eje de tu vida, sos un GRAN CONDUCTOR, sos el GRAN CONTROLADOR de tu vida. Te mueven, pero no te doblás. Sabés encontrar caminos por donde transitar.
PUNTO: positivo.

Pedro Dynamo: 
¿Qué ocurre si reacciono o no? Si no reacciono, a nadie le preocupa demasiado, no se calientan demasiado porque ven mi poca energía. Si reacciono, se mueven de otra manera. Si mi reacción es alocada muchas veces la toman como tal, o sea, “Pedro es un reaccionario neurótico”, si es más serena pero firme y contundente comparten el problema. DE AMBAS FORMAS TRATO DE LLEGAR A MI SOLUCION Y MI OPINION.
Generalmente salen cosas apresuradas, pocas se terminan bien pero se terminan y otras se terminan regular o se terminan de la forma no deseada, pero finalmente la cosa llega a su fin.
Me cuesta aceptar limitaciones, insisto y a veces me sale mal, pero a veces bien y me calmo.

Yo: 
Demasiado análisis centrado en la mirada del otro, no en una conducta madura propia. 
El entrenamiento debe centrarse en tu autonomía, en la seguridad del criterio propio. Dejás una grieta muy grande por donde ingresan los rumores, los pareceres, lo que te impacta en negativo. No debés 
exponerte tanto a los otros. 
PUNTO: a medias.
Pedro Dynamo:  
Utilizo poco Lenguaje cognitivo, me pregunto poco, soy más impulsivo, casi ninguna pregunta. ¡Me cuesta! Es más, no quiero pensar.

Yo: Lo sé, en esto estamos trabajando. Estás aprendiendo a reconocer ambos lenguajes, el cognitivo y el emocional. Considero te encontrás en plena expansión y desarrollo. 
PUNTO: muy positivo.

Pedro Dynamo: 
Mi Lenguaje emocional es poco armónico. Soy muy autoritario, a veces con algún grito fuera de lugar, hasta tomé conciencia que suelo descargarme en Facebook.

Yo: 
Estás entrenando el lenguaje emocional para reconocer cuándo obstaculiza, cuándo interfiere, cuándo se vuelve reacción infantil inoperante. Descargar al aire es catarsis, reflexionar y posicionarse es operativo. También considerá que mucho de esto es tu estilo personal, no te culpes.
Son emociones que aún falta entrenar para lograr reforzar autoestima y no degradar con “Esto no puede estar pasándome a mí”.Todavía tenemos que entrenar ambos Lenguajes para reforzar al yo. Estás en plena expansión y desarrollo.
PUNTO: positivo ++.

Pedro Dynamo: Me disgusta que no respondan de la misma forma que yo, sé que tengo excesiva responsabilidad y EXIJO LO MISMO.  No me gusta que hagan las cosas de otra manera a las pautadas, o que quieran modernizar la operatoria de la empresa, etc. 

Yo: 
Nuevamente una mirada sesgada hacia el otro. Volvé sobre vos mismo. Y más errónea aún si EXIGÍS que actúen como vos creés que lo harías. Esto lleva a la bronca, autogenerás emociones negativas. 
Debemos entrenar Lenguaje cognitivo, que te posicione en un escenario de pensamiento y análisis y no te interfiera la bronca, el enojo, las viejas historias, etc.
PUNTO: a medias.

Pedro Dynamo: 
Gestionar pensamiento positivo. DEFINITIVAMENTE NO LO HAGO.

Yo: 
A DESARROLLAR. Más aún si hay una “decisión” tuya de no generar pensamiento positivo. Debemos encontrar por qué no lo hacés, por qué preferís estancarte en la QUEJA REDUNDANTE, en la P.N.O. (Pica Normal Operativa): criticar, enfermarte.
PUNTO: no logrado.

Pedro Dynamo: 
El Plan de acción, lo establezco a medias pero logro ir cumpliendo las etapas. Respecto a lo que trabajamos juntos sobre el listado de tareas, obligaciones, compromisos, 90% de efectividad, pero me doy cuenta que me cuesta muchísimo, no sé si ordenarlas o cumplirlas. Me demoro en la toma de decisiones.

Yo: En plena expansión y desarrollo. Se requiere de mayor Lenguaje cognitivo. 
PUNTO positivo ++.

Lic. María del Carmen ALBAREDA
                                                                                                           Licenciada en Psicología
Capacitadora en Factores Humanos
                                                                                                         mdelcalbareda@yahoo.com.ar

lunes, 27 de junio de 2016

ANAC | Resolución 445/2016 ranking de puntualidad

Resolución 445/2016

Deróganse la Disposición N° 73 de la ex - SUBSECRETARÍA DE TRANSPORTE AEROCOMERCIAL, FLUVIAL Y MARÍTIMO del ex - MINISTERIO DE ECONOMÍA, OBRAS Y SERVICIOS PÚBLICOS de fecha 23 de diciembre de 1997, y su modificatoria Disposición N° 1 de la entonces SUBSECRETARÍA DE TRANSPORTE AEROCOMERCIAL del ex - MINISTERIO DE INFRAESTRUCTURA Y VIVIENDA de fecha 16 de enero de 2001.

sábado, 25 de junio de 2016

MH370 | Tanzania, encuentran posibles restos

Flap 3



Pemba 1



Media preview

La Oficina de Seguridad del Transporte de Australia está examinando un nuevo resto que se encontró en una isla de Tanzania para comprobar si pertenece al vuelo MH370 de Malasia. El Boeing 777 desapareció en 2014 con 239 personas a bordo.

El ministro de Transporte de Australia, Darren Chester, confirmó en un comunicado que un "una pieza de los restos de un avión" fue encontrado en Pemba Island, cerca de la costa de Tanzania. 
El fragmento se cree que es el resto más grande vinculado a la aeronave recuperado en el Océano Índico hasta el momento.

Varios restos, que según las autoridades, son casi con toda seguridad del plano de la aeronave han sido recuperados durante el pasado año en las costas de Sudáfrica, Mozambique y las islas Rodrigues y Reunión.

El abogado estadounidense Blaine Gibson, quien  encontró restos en Mozambique, también ha reportado el descubrimiento de más objetos en Madagascar, incluidos los artículos personales como equipaje de mano.

Outboard leading edge crop



Imágenes: http://jeffwise.net/

viernes, 24 de junio de 2016

MH370 | Encuentran restos en Tanzania que podrían pertenecer al MH370

Fueron descubiertos en la isla de Pemba. Es una isla que forma parte del archipiélago de Zanzíbar, localizada cerca de la costa oriental de África, en aguas del océano Índico. Se sitúa a 50 km al norte de la isla de Unguja, y a otros 50 km de la costa africana










Correspondería al flap del B777

lunes, 6 de junio de 2016

La teoría de las ganancias marginales

Este artículo fue publicado por la autoridad aeronáutica de Australia | CASA y me pareció muy interesante para compartirlo con los lectores del blog. No es que ahora voy a publicar comentarios deportivos, la nota comenta como un equipo de ciclismo logró mejorar su rendimiento realizando pequeñas mejoras que tuvieron grandes resultados. A su vez hace una excelente relación con la seguridad operacional en aviación.  Con la inestimable traducción de mi amigo Javier, lo comparto.

La transformación que tuvo el ciclismo británico al pasar de ser insignificante a tener presencia ganadora, nos permite apreciar el resultado que cabe esperar de la suma de pequeños logros y en qué medida el hacer bien lo pequeño puede conllevar grandes mejoras aun en la seguridad operacional.

¿Te tomarías el tiempo y la molestia de mejorar algo si supieras que lograrías un incremento de apenas un uno por ciento? Quizá no, dado que los beneficios a corto plazo no valdrían la pena. No obstante ¿qué pasaría si proyectaras una mejora de ese uno por ciento en muchas áreas de tu actividad y por un período mayor? He ahí la esencia de la teoría de las ganancias marginales, y su aplicación en el ámbito ferozmente competitivo del ciclismo profesional le ha dado a un equipo una ventaja competitiva.

Desde los albores de este deporte, los ciclistas y los equipos ciclístas han corrido los límites del desempeño, y al hacerlo fueron redefiniendo la noción de lo posible. Las bicicletas más rápidas, los ciclistas más fuertes, las dietas más nutritivas y las tácticas más avezadas han desplazado las fronteras, a veces yendo demasiado lejos. Sin embargo, luego del desplome de Lance Armstrong y la cultura de dopaje que él personificó, el ciclismo ha venido operando bajo una lupa implacable. 
En estos tiempos de escrutinio sin par, la comunidad de ciclistas -afectuosamente llamada pelotón- no ha tenido otra opción que seguir a un equipo: Team Sky.

El conjunto británico, ganador de tres de los últimos cuatro Tour de France y los dos campeonatos mundiales previos, está dirigido por Sir David Brailsford, famoso por machacar sobre los pequeños detalles.

Cuando Brailsford llegó a la Federación Británica de Ciclismo –British Cycling- en 1996, podría decirse que las ruedas estaban que se salían: La entidad casi fundida y la única pista de ciclismo indoor con características olímpicas en todo el país a punto de cerrar. El equipo nacional de ciclismo, 17mo en el mundo, había conquistado apenas dos medallas de bronce en los Juegos Olímpicos de Atlanta.

El mismo equipo logró en los Juegos Olímpicos de Berlín 2008, nada menos que con 14 medallas, ocho de ellas doradas, y tenía una reputación temeraria como el mejor del ranking mundial.

Otro tanto sucedió con el equipo profesional Team Sky, fundado en 2009 con Brailford a la cabeza. El objetivo fundacional del grupo fue ubicar al primer ganador británico del Tour de France en un plazo de cinco años. Lo logró en tres y luego obtuvo otras dos casacas amarillas, la última de ellas en 2015.

Cabe preguntarse cuál ha sido su secreto. Luego de los Juegos Olímpicos de Londres en 2012, donde el equipo británico volvió a dominar tal como lo había hecho en Beijing, con ocho medallas doradas en ciclismo de pista, Brailford brindó detalles de cómo había aplicado el concepto de las ganancias marginales.

“El principio general surgió de la idea de que si desmenuzás todo aquello en lo que puedas pensar en relación a la bicicleta –y lo mejorás tan sólo un uno por ciento- tu ganancia se agranda al considerar todo junto”, declaró Brailsford.” Por cierto que hay una condición y preparación física, y también es cierto que hay otras cosas que parecieran estar en la periferia, tales como el dormir en la posición correcta, usar la misma almohada al viajar y el entrenarse en lugares distintos.”

Otros equipos suelen dejar pasar los detalles pequeños y se concentran principalmente en las formas conocidas de correr más rápido. En cambio para Brailsford esto representó una ventaja competitiva, y no hubo proceso demasiado pequeño, insignificante, en el cual no viera una oportunidad de mejora.
¿Sabés realmente cómo lavarte bien las manos? ¿Sin dejar nada entre los dedos?, pregunta. “Si lo hacés adecuadamente, te van a quedar un poquito más limpias”. Brailsford llegó a hacer que los pisos del sector mecánica se pintaran de blanco brillante, para que fuera más fácil ver el polvo. “Son minucias”, comenta “pero puestas todas juntas son algo grande”.

En muchos sentidos, el empleo del principio de ganancias marginales se asemeja al de la gestión de la seguridad operacional y sus conceptos centrales son sencillos. Un grupo de trabajo de la OACI describió una vez a la gestión de seguridad operacional efectiva como “la organización de sentido común”. Esa agudeza se nota en Team Sky.

“En el Tour de France se corre durante 21 días, por lo cual… el equipo va a pernoctar 21 noches en un hotel distinto,” comenta Brailsford. “No sabemos qué tipo de camas le va a tocar ni qué almohadas… Su postura variará y van a dormir en una posición distinta con cada almohada que les toque, cada noche”.

“Si pensás en un atleta de alto entrenamiento, que corre seis horas al día, no se te podría ocurrír una peor forma de hacer esto”, afirma.

“De modo que creamos nuestras propias camas, una personal para cada atleta según su longitud, su peso, cómo duerme, en qué postura. Tenemos un equipo que llega al hotel antes que nuestros ciclistas, limpia cada habitación, saca las camas y pone las nuestras, con las mismas almohadas. De modo que, cada noche, los ciclistas duermen en una posición invariable, con la misma almohada, y en la misma postura”.

“Es una ganancia marginal, que no te hace ganar el Tour de France”, señala “pero puede marcar una pequeña diferencia que haga que rindas más”.

Otros pequeños detalles que contribuyeron a la fórmula ganadora fueron las posturas de descanso constantes, el lavado de manos a fondo y una mejor detección de polvo. Sin embargo, las ganancias marginales hicieron algo más, lograron algo mucho más profundo: promovieron una cultura del equipo; una cultura de la auto-mejora, y la atmósfera de confianza en la cual se pudo discutir abiertamente cómo obtener mejores resultados.

“Tenemos la actitud correcta”, apunta Brailsford. “Buscamos entre todos y todo el tiempo las pequeñas cosas que nos van a hacer mejorar. Estamos abiertos a nuevas ideas. No percibimos la mirada del otro como "vigilante" de lo que hacemos; no la tomamos como crítica o como significando que no estoy haciendo algo que debería hacer. Esa es la cultura que quisimos desarrollar”.

“Es difícil explicar qué nos hace tan especial como equipo”, reflexiona Chris Hoy, uno de los ciclistas pisteros de Brailsford, con seis medallas olímpicas. “Es un todo: la ciencia, la preparación, los entrenadores, pero más que nada nos miramos a nosotros mismos al espejo y nos preguntamos ¿en qué podemos mejorar?.

Esta cultura de la auto-superación impregna también a todo el Team Sky. En cada bicicleta, cada vehículo del equipo y hasta en las etiquetas de las prendas de los ciclistas, el slogan del grupo se repite como un mantra: 

“He aquí la línea
La línea entre ganar y perder
Entre el triunfo y la derrota
Entre buenos y grandiosos
Entre soñar y creer
Entre la convención y la innovación
Entre mente y corazón
Es una línea delgada
Desafía todo lo que hacemos
Y la recorremos cada día”

Aun así, la utilidad de las ganancias marginales, con la cultura de la mejora y la pregunta básica de ‘¿cómo podemos hacer esto de mejor manera?’ no se limita al ciclismo profesional. De hecho, es aplicable a casi cualquier profesión. Si bien en la aviación no se busca ganar la camiseta amarilla, se libra un combate que consiste en la mitigación del riesgo. Aquí el fracaso tiene consecuencias mucho más serias.

Al analizar en detalle cada aspecto de tu trabajo y buscar alcanzar mejoras pequeñas, inclusive en aspectos que podrían aparecer como muy alejados del centro, vos también podrías elevar tu rendimiento y contribuir a mitigar los errores humanos que todos podemos cometer.

¿Viaja usted mucho en las mañanas para llegar a su trabajo? ¿Toma el mejor camino, o llega estresado a su oficina? ¿Se hidrata debidamente durante el día, o toma mucho café y a la tarde siente jaqueca?

¿Duerme usted lo suficientemente bien, o cumple con compromisos familiares y sociales que lo dejan harto, ansioso de tomarse una siesta? ¿Come bien o va a cada rato a la máquina expendedora, distrayéndose y padeciendo bajones de glucosa?

Son sólo ejemplos de los múltiples factores humanos que contribuyen a su desempeño personal. Cualquier mejoría, inclusive una de tan sólo un uno por ciento, podría aportarle una mejora perceptible con el correr del tiempo.

El experto en sistemas de gestión de la seguridad operacional (SMS) Mike Hutchinson opina que el método de las ganancias marginales es relevante también a nivel de las  organizaciones, en el marco de la búsqueda continua de mejoras, a la que apunta el SMS.

“Un sistema de gestión de la seguridad operacional se compone de 15 elementos”, señala Hutchinson. “Uno de ellos es la mejora continua, de modo tal que todas las organizaciones aeronáuticas tengan que buscar formas de elevar la seguridad operacional y mitigar el riesgo, aun cuando dichas mejoras sean sólo pequeñas. No tengo duda de que las ganancias marginales conllevan ventajas”, dice.

“Pongamos como ejemplo a la formación y la promoción. Si una organización aeronáutica dedicara un poco más de tiempo a la formación inductiva, asegurándose verdaderamente de que sus empleados tomen conciencia real de qué cosas deben notificar, y cómo hacerlo correctamente, con el correr del tiempo dicha organización verá cómo aumenta en gran medida la calidad de sus datos de seguridad operacional,” sentencia. “Con ello tendrá un cuadro mucho más completo de cuáles son sus desafíos en materia de seguridad operacional y podrá tomar mejores decisiones al respecto”.

Sin embargo, el contar con una sólida cultura tendiente a informar sucesos depende en gran medida de que exista un aire de confianza, que haga que la gente informe  y vea que eso implica beneficios.
“Cuando hablamos de comunicación y confianza en una organización, hablamos del circuito de retroalimentación,” explica Hutchinson. “Cuando un empleado señale un tema de seguridad en ciernes, querrá ver qué resultado produjo. Si los gerentes se limitaron a hablar del tema ¿cree usted que ese empleado va a volver a señalar algo así?

“Al inicio de toda implementación de SMS buscamos un resultado palpable: un aumento de los informes de seguridad”, dice Hutchinson. “¿Por qué? ¿Significa ello que disminuyó la seguridad? No. Significa que la gente está más dispuesta a señalar temas porque ve las ventajas de hacerlo y confía más en el sistema”.

“El riesgo va a estar siempre; no se lo puede esquivar. Se trata de preguntarse qué nuevos controles podrían ayudar a mitigarlo,” reflexiona. “Si una organización puede sentarse a conversar y preguntarse ‘cuáles son nuestros principales riesgos, cómo sabemos cuales son los cinco principales y qué venimos haciendo para mitigarlos, cómo sabemos si lo que estamos haciendo funciona’, y luego preguntarse ‘qué nuevos controles podemos implementar’, todo ello va a contribuir a mejorar el resultado final”, asegura. “Sea que se trate de más instrucción y concientización, más equipo, mayores recursos o inclusive un cambio de actitud, estamos hablando de mejoras marginales que ayudarán a mitigar el riesgo en general”.

En la misma medida en que los arreglos acometidos para que los miembros de Team Sky descansen mejor no hicieron que ellos ganaran el Tour de France, Hutchinson concuerda en que tampoco un sistema de gestión de la seguridad operacional asegura de por sí que no surgirán incidentes operativos. “El SMS no es una bala de plata”, cuenta. “No va a solucionar todos los problemas del hombre, sino que constituye una defensa extra. De modo que cuando las organizaciones discuten cuáles son sus cinco riesgos principales, un SMS podría ser uno de esos controles con los que contarán para mitigar los riesgos asociados”.

jueves, 2 de junio de 2016

EANA | Se firmó el Convenio Colectivo de Trabajo con ATEPSA

Quiero dirigirme a ustedes para contarles que la Empresa Argentina de Navegación Aérea (EANA) dio un gran paso para fortalecer la actividad de los controladores aéreos de todo el país.

Hoy se firmó un convenio colectivo de trabajo que incluye a todos los trabajadores del sector y prevé, entre otras mejoras, el reconocimiento de un plan de carrera profesional con oportunidades de crecimiento laboral y formación continua y la creación de nuevos espacios de participación colectiva.

De esta manera, y para dar respuesta a reclamos históricos desde el sector, los puntos convenidos en dicho convenio tienden a garantizar:

El respeto a la estabilidad laboral de todos los trabajadores;
La jerarquización y profesionalización de la actividad;
La creación de espacios de diálogo y negociación colectiva.

La Empresa Argentina de Navegación Aérea es una nueva organización que va a mejorar el trabajo de cada uno de ustedes, potenciar el progreso de la actividad y garantizar los derechos de los trabajadores para aprovechar el valor humano que existe en el sector.

Hoy dimos un paso histórico en esa dirección y cuento con todos ustedes para seguir mejorando la actividad día a día con el trabajo de todos.

Agustín Rodríguez
Presidente
EANA

A todos los trabajadores/as del sector aéreo de la República Argentina,
A los usuarios del transporte aéreo,
A los miembros de A.T.E.P.S.A.

Con profunda alegría les comunicamos que en el día de hoy se ha firmado nuestros primer convenio colectivo de trabajo. Es la primera vez que nuestro sector va a estar amparado por las garantías de un instrumento colectivo que asegura las condiciones laborales y salariales que merecemos en un ámbito de transparencia y profesionalismo.

La conducción de A.T.E.P.S.A. y los afiliados han recorrido el país en busca de propuestas y soluciones a los problemas que tanto los trabajadores como los usuarios del transporte aéreo sufren cotidianamente. El convenio colectivo de trabajo para el sector es solo una primera etapa en la búsqueda de mejora continua del servicio. Solo con trabajadores que tienen garantizados sus derechos se puede alcanzar una aviación civil confiable.

Entre los principales logros se encuentra la valorización de nuestra carrera con transparencia, reconocimiento a la trayectoria, asegurar la estabilidad laboral y económica. Asimismo la capacitación y la jornada regulada son elementos fundamentales para la profesionalización de nuestro trabajo.

El derecho a la negociación colectiva es un derecho de todos los aeronáuticos y gracias a la unidad en A.T.E.P.S.A. y la fuerza de la F.A.P.A. ha sido posible dar este primer paso.

Por el Secretariado Nacional de A.T.E.P.S.A.
Buenos Aires, 1 de Junio de 2016

domingo, 29 de mayo de 2016

ANAC | Concurso fotográfico



En el marco de los festejos por el Bicentenario de la Declaración de la Independencia Nacional, la Administración Nacional de Aviación Civil convoca a participar del 2do Concurso Fotográfico ANAC  “LA AVIACIÓN CIVIL EN ACCIÓN”.

Esta Administración quiere homenajear a hombres y mujeres que con su trabajo hacen posible el desarrollo de una aviación civil segura y sustentable, en beneficio de todos los usuarios.

Con el incremento constante del tránsito aéreo y el impacto de la actividad aeronáutica en el desarrollo socio-económico, la aviación civil se ha constituido en un sector de importancia manifiesta, y en este sentido resulta fundamental el aporte de los profesionales y del personal aeronáutico encargado de la operación, gestión y mantenimiento del sistema aeronáutico nacional.

La ANAC convoca a los interesados a participar del Concurso, para destacar con su mirada aquellos momentos en que los hombres y mujeres del sector realizan sus tareas, abarcando un espectro variado de acciones que confluyen en el sistema aeronáutico, sea las que desarrollan las compañías aéreas, sus pilotos y personal de cabina, los proveedores de servicios, la industria dedicada al diseño, construcción y mantenimiento de aeronaves, los controladores de tránsito aéreo, empleados del servicio de atención al cliente, manipuladores de equipaje, agentes de seguridad, por citar algunos de los muchos actores implicados.

Objetivo: Difundir, a través de la producción de imágenes fotográficas, el trabajo comprometido y dedicado de los hombres y mujeres del ámbito aeronáutico que hacen posible el desarrollo de una aviación civil segura y sustentable a nivel nacional.

El concurso está dirigido a fotógrafos aficionados y público en general de cualquier lugar del país.

El tema del concurso es “LA AVIACIÓN CIVIL EN ACCIÓN”, imagen que alude la intervención humana en el quehacer aeronáutico.

Bases y condiciones

viernes, 27 de mayo de 2016

Aviation Day Argentina 2016 organizado por IATA, JURCA y ALTA

El Ministro de Transporte de la Nación expuso ante los principales actores de la industria aerocomercial de América de Sur, los pilares de la nueva gestión del transporte aéreo que busca, durante los próximos 4 años, duplicar los vuelos de cabotaje y volver a insertar la Argentina al mundo. Anunció un 5% de descuentos en las tarifas de operación para vuelos internacionales.

Por primera vez en diez años Buenos Aires fue sede del “Día de la Aviación,” organizado por la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés). 

Guillermo Dietrich participó como primer disertante, haciendo hincapié en que el gobierno va a generar las condiciones para el crecimiento del sector, con inversiones en infraestructura y medidas que mejoren la experiencia del usuario y la eficiencia y seguridad operativas de los vuelos. “Trabajando juntos, con profesionalidad, transparencia y reglas claras, vamos a unir a los argentinos y a insertar nuestro país al mundo. Que estos sean no sólo nuestros objetivos sino los de todos ustedes”, expuso el ministro.

Dietrich destacó la puesta en funcionamiento de EANA (Empresa Argentina de Navegación Aérea), organismo acorde a los estándares internacionales más modernos para brindar servicios de navegación aérea. Resaltó además, la inversión de $13.500 millones en aeropuertos de todo el país, con nuevas torres de control, ampliación y remodelación de terminales y plataformas comerciales, y repavimentación de pistas de aterrizaje.

En referencia a Aerolíneas Argentinas, Dietrich reafirmó el compromiso de fortalecer la línea de bandera para hacer de la empresa una gestión sustentable y competitiva que cumpla su rol social de unir a los argentinos. Destacó el liderazgo de Isela Constantini y de todo el equipo profesional que, junto a los empleados, lograron grandes logros en los primeros meses.

Por último, el ministro habló de nuevas rutas y regulaciones para mejorar la competitividad de la actividad. En esa línea anunció para los vuelos internacionales un descuento del 5% en las tarifas de operación de la empresa estatal Intercargo. Esto fue celebrado por los allí reunidos: representantes de compañías aéreas, proveedores de servicios de navegación, organizaciones internacionales y regionales de área, aeropuertos, proveedores de aviación y fabricantes de aeronave, entre otros referentes de la industria en Latinoamérica   

En nombre del Ministerio expusieron también Isela Constantini, presidente de Aerolíneas Argentinas; Patricio Di Stefano, Director del Organismo Regulador del Sistema Nacional de Aeropuertos; Juan Pedro Irigoin, Administrador Nacional de ANAC; Agustín Rodriguez Grellet, Presidente de EANA; y Marcelo Dell Acqua, Presidente de Intercargo.

Fuente: Gacetilla de Prensa Ministerio de Transporte

miércoles, 25 de mayo de 2016

Lic. Albareda | “El subjetivismo vulnerado”

Hay cambios que se ven necesarios y se ejecutan desde altas áreas de estrategia y ejecución. Como tales, acarrean incertidumbre, angustia, corrimiento de la zona de confort.

Detrás de los cambios estructurales están las personas y esto requiere ocuparse desde su subjetivismo. Aplicar acciones de sostén y acompañamiento a las personas y los equipos de trabajo es una iniciativa del Programa MEIC.

MEIC es el “Manejo del Estrés e Incidente Crítico”, o CISM: “Critical Incident Stress Management”, en inglés. En el ámbito en que desarrollo mi tarea esto equivale a ocuparse de las situaciones que atraviesan los operativos del Sistema de Navegación Aérea sometidos a la presión del estrés.

Pero, reconocer la problemática no se traduce necesariamente en prácticas efectivas que garanticen un acompañamiento digno y de calidad. En este sentido, habría que resaltar el efecto disociativo, ambiguo y paradojal entre la declamación del deber ser y el concreto lenguaje del síntoma de la enfermedad, en el campo del trabajo.
Y se vuelven irreconciliables cuando el lenguaje del síntoma resulta ser el más exasperante modo para expresar las necesidades de reconocimiento, aceptación y  contención.
Por estas razones, cabe afirmar la necesidad de entender el significado de acompañamiento, para que no sean actividades aisladas y generadas por la buena voluntad y sí, por el contrario, nuevas modalidades de relación profesional de manera sistémica y continuada.

Una objeción

Se hace necesario señalar la obviedad política y cultural: la inclusión de un proyecto de esta característica debe generarse desde dentro del mismo sistema que pareciera ser excluyente, o sea, el sistema que tiene un curriculum oculto donde el operativo está convencido que no debe hablar porque será castigado por enfermarse.
La inclusión no debe ser la contracara de la exclusión. Vale la pena tener en cuenta que no se debe arribar a la “inclusión excluyente”.
El estrés genera un problema de salud corporal y/o psíquica y también de conducta operativa, con su efecto multiplicador.

La personalidad está constituida por distintas configuraciones:
  • los sistemas pulsionales (instintos),
  • los contenidos afectivos y
  • los elementos cognitivos

que están en un continuo proceso de organización-desorganización y nueva reorganización de modo absolutamente dinámico.
Una persona atraviesa situaciones de crisis, cotidianas o esporádicas, que ocasionan el surgimiento de condiciones internas y externas que presionan y modifican lo intrapersonal y lo interpersonal.
La esencia del conflicto es una puja entre las presiones externas y las estructuras de la personalidad que tratan de resistir el embate, entonces se rompe el equilibrio psíquico y se re-generan conflictos para asumir el cambio.

El individuo puede atravesar estos momentos de diversos modos:
  • con cambios graduales (contención de la angustia, canalización sublimatoria de la agresividad) o
  • aceleradamente (con ansiedad excesiva, gestos impulsivos, bloqueos inhibitorios del pensamiento, del lenguaje, de la conducta)

Es así como se generan:
  1. reacciones psicosomáticas (enfermedades habituales)
  2. reacciones neuróticas (crisis de angustia, insomnio, patologías psiquiátricas).
  3. reacciones psicóticas (conductas temerarias de altísimo riesgo para los demás hasta intentos de suicidio o suicidios concretados)

En estos casos se pierde la representatividad abstracta de la experiencia emocional y se sustituye por una representación concreta, en el propio cuerpo y, paradojalmente, en la conducta, con eclosiones que involucran al entorno, por ejemplo, pérdida de la conciencia situacional, alteraciones en la comunicación, órdenes temerarias al piloto o a la otra dependencia, trabajo en equipo sólo con “grupos de cercanía emocional”. Todo esto aleja de la necesaria Seguridad Operacional.

 Y también es importante saber que existen patologías larvadas que pueden estallar ante un incidente que actúe como desencadenante.

¿Puede hacerse algo?

Sí, hay un abordaje, surgido desde:

1)  UNO MISMO. Desde la propia subjetividad, con los propios recursos intrapsíquicos sanos, en un constante proceso de re acomodación psicofísica, sorteando los conflictos.

2)  EL PROPIO EQUIPO. Realizando  Debriefings, sobre todo luego de turnos estresantes por mala meteorología, por ejemplo, o ante la ocurrencia de algún incidente.

Debriefing  es armar un relato en conjunto, con la mayoría de los operativos participantes del turno, permitiendo la construcción de una nueva y sana experiencia  desde las diferentes vivencias discursivas de los intervinientes.

Es necesario poder repensar que cuanto más se reflexione acerca de los hechos, de forma conjunta, se permitirá una mayor libertad de expresión y múltiples visiones de una realidad acontecida, permitiendo la resiliencia de la persona y del equipo, acompañados por profesionales preparados.
Un operativo con habilidad para enfrentar situaciones aumentará su capacidad de acción al incorporar herramientas de pensamiento y de decisión.

3)  UN TRABAJO DE SOSTENIMIENTO EMOCIONAL POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN.

Esto requiere  una decisión institucional, un respaldo desde lo macro.
Esto es, transformar el “ocultamiento en expresión”, “lo no dicho por lo compartido”, “la negación en posibilidad de aprendizaje grupal”. Y por qué no, la catarsis reparadora.
Claro, esto no se arma de un día para el otro con una psicóloga amante del tránsito aéreo.
Se requiere decisión política, recursos, fuerte apoyatura y creación de entornos saludables de gestión.

¡Esta es la base del PROGRAMA MEIC (Manejo del Estrés en Incidentes Críticos)!

¿QUÉ MOTIVA A UN OPERATIVO AERONÁUTICO A IR A TRABAJAR?
  • ¿Satisfacer las necesidades básicas de sustento con un sueldo digno?
  • ¿O una fuerte necesidad de competencia y autodeterminación en las díadas Cta/Piloto, Cta/Cta, AroAis/Cta?
  • ¿O ”Trabajar con aviones”, símbolos fálicos, símbolos de poder, tarea que alienta fuertes rasgos de omnipotencia, de eludir el tedio generando altos contenidos de adrenalina, productores de placer?

Si todo salió bien, la autoestima se eleva, el Yo se fortalece.
Pero en la rutina del Controlador, del Operador Aro Ais, pueden aparecer la ANSIEDAD y el MIEDO. Es fundamental saber diferenciarlos. La ansiedad responde a una amenaza inespecífica, interna, vaga, originada por algún conflicto, probablemente inconsciente.
El MIEDO, en cambio, es la respuesta a una amenaza concreta, conocida y externa, no originada en un conflicto.
Es de fundamental importancia detectar los temores, las ansiedades, las fobias, es saber escuchar un pedido de auxilio tácito de la mente y del  propio cuerpo a tiempo y actuar en consecuencia con las herramientas disponibles.  Esta es la base del PROGRAMA MEIC.

                     
                                                                                                    Lic. María del Carmen ALBAREDA
                                                                                                                     Licenciada en Psicología
Capacitadora en Factores Humanos
mdelcalbareda@yahoo.com.ar