miércoles, 19 de noviembre de 2014

Columna del Lic. Mendoza: Conformación de equipos funcionales de trabajo

Lic. Esteban M. Mendoza
Desde hace algún tiempo a esta parte, vengo recibiendo comentarios y preguntas referidas a la conformación de equipos de trabajo para el área de Instrucción ATS. Bien, no es casualidad que esto sea así. De los poco más de 25 años de carrera aeronáutica que llevo sobre mis hombros, más de la mitad de ellos he estado a cargo de la instrucción y del entrenamiento de los controladores aéreos del aeropuerto más importante de nuestro país: Ezeiza y también he tenido el placer, durante algunos pocos años, de estar involucrado en la misma actividad en el Aeropuerto Internacional de Mar del Plata. 

Creo, sin duda alguna, que esta ha sido una de las mejores experiencias que me ha dado mi profesión. Es gratificante poder mirar hacia atrás y descubrir que de alguna manera he dejado una impronta en varias generaciones de controladores aéreos, en algunos me observo y me identifico con su manera de controlar, en otros con su uso de la fraseología aeronáutica, en otros con su obsesión casi compulsiva por planificarlo todo y en unos pocos por su desapego respecto de los malos usos y costumbres y por la libertad y el disfrute que sienten al hacer lo que saben hacer. 

Por supuesto, también cuando miro hacia atrás veo rostros que sinceramente me complacería enormemente poder olvidar ante la imposibilidad de viajar en el tiempo para evitar haber tenido la desgracia de conocerlos. En fin…de algo de eso se trata esta columna, por lo que en esta oportunidad la cuestión normativa o reglamentaria dejará paso a la cuestión administrativa o de gestión.

Es indudable a estas alturas de la evolución de las ciencias de la administración, que un buen equipo de trabajo que pretenda alcanzar objetivos y cumplir metas, de manera eficaz y eficiente, no podrá funcionar sin la guía de un buen líder. Por supuesto que abundan teorías respecto de los tipos de liderazgo a los cuales hacer referencia, teorías que hablan sobre el origen, la relación con el poder, las competencias, etc. Pero no es eso lo que pretendo abordar en esta columna ya que el tema principal es la conformación de equipos “funcionales” de trabajo. Sin embargo no puedo dejar de hacer mención a ciertas características necesarias de los líderes que pretenden guiar a estos equipos de trabajo.

En los párrafos siguientes voy a referirme al concepto “competencia” y creo necesario definirlo antes de continuar. Se entiende entonces por competencia a la integración y activación de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores. Es decir a la integración y activación de los niveles relacionados con el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber estar. 

Básicamente, un buen líder debe tener competencias para gestionar, entendiéndose por esto a las competencias relativas a la planificación, organización, ejecución, dirección y control. También debe “saber”, es decir tener conocimientos fundados sobre la cuestión que lo convoca, conocer el “qué”, el “porqué” y el “para qué” de la cuestión. En tercer lugar un buen líder debe “saber hacer”, es decir saber el “como”. Finalmente, un buen líder debe saber motivar, es decir que debe estar en condiciones de poder tirar del carro pero a la vez de poder empujarlo y alentar a los demás a hacer lo mismo o hacer lo que sea necesario para que el carro no solo avance, sino que lo haga en la dirección correcta. 

Entonces y a modo de resumen, un buen líder debe saber gestionar, hacer y motivar y debe tener conocimientos que respalden sus decisiones y acciones. Pero ¿acaso todos tenemos esas competencias y estamos en condiciones de liderar?, ¡por supuesto que no! Solo los líderes carismáticos, aquellos líderes que lo son por naturaleza vienen completitos y son casi de catálogo. Sin embargo, todos podemos adquirir esas competencias mediante una adecuada formación, capacitación y entrenamiento. ¿Qué quiero decir con esto?, que no alcanza con creerse líder sino que hace falta serlo y ahí es donde se ponen en juego ciertas competencias estratégicas al momento de conformar equipos de trabajo que pretendan ser funcionales. 

Posiblemente no esté al alcance de todos adquirir las competencias mencionadas anteriormente, al momento ser convocados o designados para ocupar un determinado cargo de gestión. No importa, todo se puede solucionar de manera inteligente y con cierta picardía administrativa. ¿De qué manera?, conformando equipos de trabajo con aquellas personas que cuenten con una o varias de estas competencias. En todos mis años gestionando equipos de trabajo esa ha sido mi modalidad estratégica, más allá de que personalmente pueda o no haber contado con esas benditas competencias (que no es el tema de esta columna).

Por lo tanto un buen equipo de trabajo, debería estar conformado (como mínimo) por una persona que sepa gestionar, que en su cabecita desfilen patitos entrenados en planificación, entendiéndose por esto al proceso de toma de decisiones necesario para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos; que pueda disponer y preparar un conjunto de personas y medios para un fin determinado; que pueda orientar y guiar a una persona o a un grupo de personas hacia algún lugar o hacia una acción determinada; que esté en condiciones de poner en práctica lo planificado y organizado y que finalmente pueda observar, analizar y evaluar los resultados de manera tal de poder implementar acciones de mejora. Una persona que tenga conocimientos sobre el tema que se pretende abordar, en el ámbito aeronáutico se lo conoce como “experto en la materia”, es decir aquel que de lo suyo verdaderamente sabe, si es posible el mejor de todos. Una persona que sepa hacer, es decir que tenga habilidades suficientes para poner en práctica todo aquello que se ha elaborado en el mundo de las ideas. Y una persona que sepa motivar, fundamental para mantener una visión positiva de las diferentes instancias del trabajo, es la persona que no solo se encargará de alentar al equipo a alcanzar las metas y a no aflojar a pesar de los errores o de los resultados fallidos, sino que será una pieza clave en la interacción entre el equipo y aquellas personas a las que irá dirigida la acción, como diría Moria (si esa misma) “es el que se va a encargar de vender lo que los demás quieren comprar”.

He aquí el modelo de interacción de competencias que propongo para la conformación de equipos funcionales de trabajo y al que he dado en llamar “Modelo GMAS”:



Pero en el camino a transitar desde la cuestión teórica hacia la práctica, posiblemente nos encontremos con ciertas dificultades. Debo reconocer que me ha sucedido en diferentes momentos de mi gestión a cargo del área de Instrucción ATS o cuando supe estar a cargo de la Seguridad Operacional del Aeropuerto de Ezeiza, pero si de algo sirve, también se aprende de los errores.       

Equipos  de trabajo fallidos

Como dicen los que saben, ¡por los resultados se mide el éxito! Si algo no está saliendo como se esperaba que saliera, entonces será necesario revisar las bases, los procesos, los procedimientos y el objetivo planteado. La mejor manera de saberlo es comparando el inicio del proceso primario del equipo de trabajo, es decir la necesidad que da lugar a la acción con el resultado obtenido. Es decir que si lo que se necesita son “controladores aéreos competentes” y lo que produzco son “separadores de aviones” indudablemente algo anda mal desde el punto de vista de la identificación del objetivo en cuanto a bien o servicio a producir, o si se necesitan “diez operadores certificados al año” y solo logro certificar a dos, entonces el problema estará dado por la diferencia existente entre la proporción de la necesidad identificada y la proporción de la producción real. Pasará lo mismo si en el segundo de los casos obtengo “cien controladores certificados”, ya que, o el objetivo no fué realista o el proceso de certificación tuvo grietas que dejó que controladores sin competencia certificaran. Todos estos son algunos de los ejemplos que demuestran que algo no está funcionando bien con la conformación del equipo de trabajo. Por supuesto también puede deberse a otras razones, pero en este caso solo me limitaré a analizarlo en relación con el tema de la columna.

¿por qué fallan los equipos de trabajo? 


He logrado identificar tres razones:   

1 - Por asimetría no compensada de las competencias: 

Es decir cuando las competencias de las personas que conforman el equipo de trabajo son significativamente asimétricas y esta asimetría se torna disfuncional, bien sea por “sobrepeso” de algunas de estas competencias o por “flaqueza” de otras. Por ejemplo si la competencia que prima en un equipo de trabajo es la de gestión y dentro de esta la habilidad para planificar y organizar, el equipo de trabajo correrá el riesgo de caer en un “vórtice” interminable de ideas, conceptos y constructos que jamás saldrán del mundo de las abstracciones. Si por el contrario dentro de la competencia de gestión la habilidad más notoria es la de control, se gastarán todas las energías en el control por el control mismo y se sucederán una tras otra las estrategias basadas en la cuestión de la seguridad, del hermetismo, del misterio absurdo y de la burocracia decadente. Si la cuestión está basada en la competencia relacionada con la motivación, entonces se tratará de un equipo súper “energetizado”, con ganas hacer y hacer, pero sin nada real para hacer, por lo que saldrá disparado hacia la misma “estratosfera” (ida y vuelta y en reiteradas oportunidades) y no producirá más que ilusiones y sueños que quedarán colgados de una palmera a la luz de la luna. Ahora bien, si la competencia fuerte es la de hacer, entonces se producirá más de lo necesario gastando y agotando recursos, o se producirán “cosas” que a nadie le sirven, solo por el hecho de “hacer” y de “estar" (escribo esto y automáticamente me viene a la mente el rostro de una compañera que por lo visto sufre de cierta compulsión a hacer lo que nadie le pide...quizá lo haga como una manera de demostrar que ahí está y que sirve para algo, en fin). Y para no dejar de lado la competencia relacionada con el “saber”, si esta no es suficiente, seguramente el producto será la mejor muestra de la mediocridad misma del equipo de trabajo, “cosas” mal hechas o con errores que demuestran que se está “MFT” (¿alguien desconoce esta sigla muuuuuyyyyy aeronáutica?), pero si se sabe lo suficiente y este saber no es compensado con el resto de las competencias, entonces ese saber caerá en una “agujero negro” o en la nada misma.    

2 - Por incompetencia: 

En este caso la incompetencia puede estar determinada por dos cuestiones, a saber:

El incompetente desconoce su propia incompetencia:

Es muy común que personas descaradamente inútiles crean que nacieron con ciertos dones o que la providencia o el universo los ha ungido con saberes que los demás no poseen. En este grupete de personajes podemos encontrar al típico “vende humo”, el que para “la gilada” dice cosas interesantes pero que se doblega ante un diccionario y que basa su discurso en palabras vacías de toda sensatez y conocimiento fundado y que por lo general lo hace con términos que cree que son difíciles de entender y adora pararse en el centro de las reuniones de pasillo a desplegar sus supuestos conocimientos; el “inútil de siempre”, que nació solo para cometer errores pero que está convencido de que el error está en los demás, también conocido y destacado por ser el “bueno para nada”; el “cero roce”, que es más áspero que una lija nueva, que tiene menos competencias interpersonales que un perro con rabia pero que debido a su alto nivel de narcisismo y su pronunciado complejo de inferioridad, se cree atractivo y motivador y piensa que los demás lo admiran cuando en realidad le huyen.  


El líder elige personas deliberadamente incompetentes. 

Existen muchos motivos como para que un líder en su sano juicio haga algo así y aunque resulte un tanto llamativo y difícil entender que puede suceder, es más común de lo que se piensa. Se trata lisa y llanamente, según diría el ya fallecido Sigmund, desde una óptica psicoanalítica, de un caso típico de “pulsión de muerte” en donde el objetivo final es la autodestrucción, o en términos de administración se busca “el suicidio de la propia gestión”.
Cuando esto sucede, las cosas más absurdas pueden observarse en un equipo de trabajo, como la designación de los “mesías de la incoherencia” que se da cuando de repente alguien pasa de ser “nada” a ser el reservorio de un conocimiento que nadie conoce, cuando surgen especialistas de la nada y gestores de la incoherencia, que en otro contexto y por propio mérito jamás podrían ser considerados para nada.   

3 - Por mezcla asimétrica de las incompetencias.  

Este sería el peor de los escenarios porque se trataría no solo de la conformación de equipos de trabajo basados en la incompetencia sino que además esas incompetencias son asimétricas. Para poder entenderlo solo trate de imaginar un equipo de trabajo conformado por inútiles muy competentes en su inutilidad.

Ahora bien, también se suelen cometer ciertos errores a la hora de conformar los equipos de trabajo. Los más comunes son:


Errores basados en la necesidad de lealtad: 

Cuando las personas se sienten inseguras tratan de rodearse de aquellos otros en los cuales confía y por los que siente cierto aprecio y que de alguna manera piensa que le serán fieles y leales. Pues bien, es normal que así sea, pero muchas veces tomar este tipo de decisiones en un ámbito institucionalizado y donde priman las relaciones formales, esta natural inclinación a la propia seguridad no es la mejor estrategia. ¿Por qué? Porque la necesidad de seguridad suele hacer que uno confunda lealtad con pleitesía, es decir que en vez de pretender que los miembros del equipo sean fieles y leales, espera que estos le rindan honores, tributos y homenajes a modo de sumisión y eterno agradecimiento.
La lealtad se construye en la relaciones en base a la confianza mutua, a la convicción, a los principios o a la propia conveniencia. ¿Cómo es esto?, las personas van a ser leales con alguien o con algo en la medida que ese alguien o ese algo les permita desarrollarse de manera libre, autónoma y respetuosa sabiendo que el beneficio del equipo será indefectiblemente el beneficio de uno mismo; también lo serán si se encuentran realmente convencidas e identificadas no solo con el líder sino con la causa misma o lo serán porque sus principios, aquello que conforma el conjunto de valores que orientan y norman la conducta son coherentes con los principios del equipo. También serán leales por propia conveniencia, es decir que aunque no esté de acuerdo con muchas cuestiones relacionadas con el líder o con el equipo, el hecho de ser parte conlleva ciertos beneficios que de otra manera no alcanzaría. Por supuesto esta última forma de lealtad desaparece ni bien desaparece el punto de conveniencia. Sin embargo, cuando alguien convoca a los “supuestos leales” para conformar equipos de trabajo sin considerar las competencias mencionadas anteriormente corre el riesgo de conformar un equipo de idiotas agradecidos. 

Errores basados en las relaciones de amistad (amiguismo): 
Es similar al error anterior, pero en este caso lo que se hace es trasladar las relaciones informales a un ámbito formal, es decir que se traslada la casa o la vida social al equipo, por lo que este deja de ser funcional en la medida en que lo institucional solo queda en el nombre o la razón que lo genera. La falta de límites claros en las relaciones, en la definición de los roles y en la asignación de las tareas y las funciones suele ser el detonante termina por hacer que el equipo implosione inevitablemente de un momento a otro.

Errores basados en las hormonas (erotismo demandante): 
En este caso el error está basado en la “calentura” y en un demarcado desequilibrio glandular. La sintomatología más típica está dada por el hecho de que se lleva la cama al trabajo, y el equipo termina estando conformado por amantes, filitos, parejas, etc. y como buen equipo fundado en la acción de las hormonas, terminará siendo un equipo netamente emocional y disfuncional, en donde cualquier anomalía detectada en la práctica será interpretada como una afrenta afectiva de tipo sexual y donde los terceros en torno al equipo innecesariamente se transformarán en testigos de un decadente “reality show” donde gritos, llantos, histerias y otras cosillas estarán, vergonzosamente, a la orden del día.  

Errores basados en las apariencias: 
Este suele ser el error más común de todos. En este caso se monta un enorme y llamativo circo donde números, actores y escenas se suceden unos tras otros haciendo un despliegue fenomenal de cosas que no existen en la realidad. Si el líder es lo bastante hábil como para sostener este estado de fantasía de manera indeterminada, los demás llegarán a estar convencidos de que las cosas marchan bien, cuando en realidad todo se trata de un montaje vacío de contenido y el peso de las cartas que sostienen la torre solo con un poco del equilibrio logrado gracias a la habilidad del diseñador, indefectiblemente caiga con todo su peso en el momento menos pensado.

Por supuesto, como dije al principio de esta columna, los errores también sirven para mejorar, pero para poder reconocerlos se requiere de otras competencias aún más difíciles de adquirir: humildad y autocrítica.   

¡He dicho!
Lic. Esteban M. Mendoza

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