Ir al contenido principal

Lic Albareda | ¡UPS…CAMBIO DE AUTORIDADES…!

Lic. Albareda
Rápida y eficiente Guía de Salvatajes 

¿Qué sucede cuando llega un nuevo jefe a un nuevo lugar?
¿Qué sucede cuando ese nuevo jefe viene a un área de conocimiento y gestión -específicamente sensibles- carente de conocimientos propios de la misma?

Esa persona tendrá que ubicarse como puente entre los distintos niveles organizacionales, traduciendo las directrices trazadas anteriormente por los altos mandos en fines y propósitos para los restantes niveles de la organización.

RECETARIO

  • Debe hacer una sabia y sensata lectura del nuevo escenario, acompañado por expertos en lectura de escenarios, o sea, personas que llevan años transitando oficinas y pasillos siendo reconocidos por su “open mind”.
  • Correrse de prejuicios y folclore autóctono que sólo lograrán opacar su primera mirada
  • Semblantear el clima y ver por dónde corre la gente. Darles a conocer claramente su nuevo marco conceptual (O sea: “A partir de ahora trataremos de hacerlo así”). 
  • Deberá buscar informarse para conocer, luego dar retroinformación sobre el progreso de las tareas y las líneas de acción (O sea: “El viernes todos a las 9 hs. en mi oficina, con sus carpetas llenas de ideas productivas. A las 11 levanto la reunión. A las 12  gestiono”)
  • Deberá mostrarse muy convocante y empático. (O sea: “Estoy para escucharlos, apago el celular, ustedes son muy importantes. Yo pongo el café”)
  • Motivar (O sea: “Tú puedes”) generando confianza en el otro, dejándolo con ganas de “volver”
  • Deberá observar los procesos de resolución de problemas del grupo e intervenir de manera efectiva: hoy se involucra y tira ideas, mañana los deja solos, luego los convoca a nueva Reunión Operativa (“A ver muchachos ¿A qué conclusiones llegaron? ¿Qué aportes traen? ¿Cuántas ideas van a dejar caer?”)
  • Deberá fomentar el afianzamiento de las relaciones interpersonales del grupo, algunos de los cuales también serán recién llegados como él. (O sea: “Muchachos, aquí venimos a ser productivos, visualizar cambios y ser transformadores. Sepamos trabajar en equipo, alineados”)
  • Debe hacer seguimiento. Fundamental. Arma la huella, señala el camino. Con colaboradores, amigos, enemigos, sindicatos, iglesia, ministerios, políticos, ordenanzas, extrainstitucionales, etc. (O sea: “No me olvidé de lo conversado. Vengan. Vamos a ver si puedo darles una respuesta”. O también: “Hasta este momento no conseguí nada. Vamos por una nueva frustración. Pero no bajemos los brazos. Ánimo”). 
  • Debe mantener cara de concentración en la tarea y en las personas. (O sea: “Cómo le va Fulano” llamando por el nombre, en una reunión o en el viaje en ascensor)
  • Mostrar que es hombre de oficina de puertas abiertas, pero que no se estancará en diálogos retóricos durante toda una mañana. Promueve proyectos con expectativas de logros inmediatos y mediatos. Ama a David Mc Clelland. (O sea: “Necesitamos logros para presentarle a las autoridades y que satisfagan necesidades”.  Necesidades de todos: de Controladores, de ARO AIS, de Pilotos, de Inspectores, de …)
  • Debe estar convencido que entrenamiento y capacitación son metodologías de avance, y favorecerlos.
  • Debe dejar claro que viene a defender intereses institucionales
  • Debe estar convencido que es funcional, no es rey

Y no olvidar que la orientación a la tarea y a las personas es un difícil equilibrio al que no siempre llegan los jefes, aún los que conocen muy bien del metier y que ya evidenciaron errores de gestión en su momento. 

En resumen:

El nuevo jefe con poco conocimiento específico puede salir airoso si:

  1. Sabe determinar, articular y comunicar los objetivos propuestos por la organización (que existe mucho antes que él)
  2. Si hace el seguimiento necesario para asegurar el logro de los fines o tareas propuestas
  3. Si integra y afianza a los colaboradores y resto de empleados estableciendo un puente comunicacional de confianza
  4. Si sabe gestionar recursos: económicos, estratégicos, mínimos. Saber reconocer cuándo una resma de papel cobra una importancia inmediata.
  5. Saber cuándo y con quiénes mostrarse autocrático, o cuando participativo o cuando delegatorio, según las personas y las circunstancias.

Bonus track:

Le sugiero tomar el Curso de “Factores Humanos – Introductorio”, en el CIPE. Puede ser un buen trampolín al éxito.

De todos modos, las críticas siempre van a estar. Haga lo que haga.


            Lic. María del Carmen ALBAREDA
Licenciada en Psicología
Capacitadora en Factores Humanos
mdelcalbareda@yahoo.com.ar


Comentarios

Entradas más populares de este blog

EL MODELO DE REASON

CAUSALIDAD DE LOS ACCIDENTES — EL MODELO DE REASON

La aceptación en toda la industria del concepto de accidente de organización fue posible gracias a un sencillo pero gráficamente poderoso modelo elaborado por el Profesor James Reason, que proporcionó un medio para comprender cómo la aviación (o cualquier otro sistema de producción) funciona con éxito o se dirige al fracaso. Con arreglo a este modelo, los accidentes se producen cuando cierto número de factores permiten que ocurran — siendo cada uno de ellos necesario pero en sí no suficiente para quebrar las defensas del sistema. Debido a que los sistemas complejos como la aviación están extremadamente bien defendidos por capas de defensas profundas, las fallas en un punto único rara vez tienen consecuencias en el sistema aeronáutico. Las fallas de equipo o los errores operacionales nunca son la causa del quiebre de las defensas de seguridad operacional, sino más bien los elementos activadores. Los quiebres de…

Luces de navegación

¿De dónde surgieron los colores para las luces de navegación: rojo a la izquierda, verde a la derecha y blanco en la cola? Seguramente ha sido así desde siempre, pero ¿por qué se seleccionó originalmente esta configuración?
Todo el esquema de luces de navegación nos llega desde los barcos. El sistema de usar una luz roja en a babor de un barco, una luz verde a estribor y una luz blanca a popa estaba establecido en 1838. El Congreso de los EE. UU. aprobó una ley que requería que los barcos de vapor que iban desde el anochecer hasta el amanecer tuvieran luces, pero la ley era discutible sobre los problemas de los colores y las posiciones de las luces. Lo que siguió fue un período de anarquía acuática en el que diferentes compañías de barcos de vapor adoptaron diferentes esquemas de color, y lo mismo sucedió en los siete mares. Finalmente, en 1847, el Almirantazgo británico dijo que ya era suficiente y estandarizó la luz verde a la derecha y la roja a la izquierda.
En cuanto a la selecc…

Peligros: ¿Cómo identificarlos?

Peligro
Condición u objeto que podría provocar un incidente o accidente de aviación o contribuir al mismo. (DOC 9859 OACI)Un peligro es cualquier condición, evento o circunstancia que pueda provocar un accidente (EUROCONTROL ESARR 4).Un peligro es cualquier condición existente o potencial que puede provocar lesiones, enfermedades o la muerte de personas; daño o pérdida de un sistema, equipo o propiedad; o daños al medio ambiente.Un peligro es una condición que puede causar (es un requisito previo para) un accidente o incidente. (FAA AC 120-92A: Sistemas de gestión de seguridad para proveedores de servicios de aviación).
Identificación de peligros

El proceso de evaluación de seguridad identifica y clasifica la mayoría de los peligros, evalúa los riesgos e introduce controles; este es un buen punto de partida para identificar los peligros de la operación.
Algunos métodos
Informes de seguridad: incluye informes de sucesos de seguridad mediante esquemas de informes obligatorios y voluntarios…