miércoles, 30 de marzo de 2016

Lic. Albareda | “Peregrinos” y “Aventuras de Aeropuerto”, dos GRUPOS difíciles

Lic. Albareda
Los GRUPOS de trabajo son conjuntos de relaciones sumamente complejos.
La interdependencia de tareas o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad en la seguridad operacional.

En 1961 se generó una experiencia de estudio en un campamento de verano de niños.                                           
Se constituyeron dos GRUPOS y se forzó a que gradualmente comenzaran a competir. Luego se ensayaron estrategias para restablecer el trabajo colaborativo, bastante quebrado ya.  
Posteriormente se repitió en adultos.
Blake y Mouton concluyeron lo siguiente:

A. ¿Qué sucede DENTRO de cada grupo en competencia?
  1. Tienden a unirse más y a demandar más lealtad entre ellos, se buscan, se integran y dejan de lado las mutuas diferencias, que antes eran bien claras.
  2. El clima cambia de informal y descomplicado a un clima de trabajo orientado por la realización de las tareas, la preocupación por satisfacer las necesidades del GRUPO, dejando de lado las demandas psicológicas individuales.
  3. El GRUPO comienza a tolerar la aparición de liderazgos autocráticos, firmes, ordenadores, disciplinadores.
  4. Se van cohesionando como un “frente unido”.
  5. Aumenta el sentido de pertenencia, se sienten orgullosos de pertenecer a ese Grupo (al Turno, por ejemplo).

B. ¿Qué sucede ENTRE grupos que están compitiendo?
  1. Cada GRUPO empieza a ver al otro más como rival, como enemigo, que sólo como otro. 
  2. Cada GRUPO comienza a tener percepciones distorsionadas de la realidad (ve lo que quiere ver), tendiendo a percibir sólo sus logros y a ignorar las debilidades propias; a percibir lo más malo del otro GRUPO y a negar sus cualidades. Es posible que surjan estereotipos: “Ellos juegan muy sucio”, “Todos los Pilotos son…”, “Estos de ARO AIS siempre pidiendo…”, “La seguridad, en el Turno anterior, hace agua…”.
  3. La hostilidad entre los GRUPOS  aumenta a medida que disminuye la comunicación e interacción entre ellos (algo que se va dando naturalmente, o sosteniendo gestos de hostigamiento cuando, eventualmente, se encuentran en el ámbito laboral). Por lo tanto, es más fácil, para la persona, mantener el estereotipo negativo que corregir las percepciones distorsionadas.
  4. Si se obliga a los GRUPOS a interactuar –una reunión operativa, una reunión gremial, etc.-  es posible que cada uno le preste más atención a lo que dicen sus propios representantes y escuchen a los otros sólo  para desacreditarlos; en otras palabras, tienen la tendencia a escuchar sólo lo que conviene para mejorar su posición o reforzar el estereotipo que han formado.

Estos fenómenos son visibles en muchos ámbitos: el deportivo, en las competencias interclubes, en los problemas obrero-patronales, en la competencia entre dependencias adyacentes, pilotos y controladores, ARO AIS y pilotos, TWR y ARO AIS, tal organismo estatal y tal otro, etc.

Las reacciones que surgen podrían ser de gran utilidad para el GRUPO pues aumentan la motivación para realizar una tarea. Pero, también, pueden propiciar   la “opinión de GRUPO, un “nosotros” sesgado, que deja por fuera al resto de la organización quienes también son input y output para el desempeño del trabajo.
Si cada GRUPO considera que el otro es SU competencia, resolver las diferencias se hace muy difícil y, al fin, como en la ocurrencia de un accidente, todos salen perdiendo. 

Imaginemos dos grupos en competición: “Peregrinos” y “Aventuras de Aeropuerto”

C. ¿Qué le sucede a “Peregrinos”, el grupo ganador?
  1. “Peregrinos” mantiene la cohesión, aumenta su prestigio, su espacio de poder.
  2. Pero puede, también, disminuir la tensión necesaria para trabajar, perder el espíritu de lucha y volverse relajado, complaciente (la sensación de “estar lleno y contento”).
  3. “Peregrinos” busca la cooperación interna y se preocupa más por satisfacer las necesidades de cada uno de sus miembros que por el trabajo y la realización de las tareas.

Tienden a conformarse con el triunfo y a sentir que se les confirma todo lo positivo que pensaban de sí mismos. Hay poca capacidad para reevaluar las propias percepciones o para reexaminar lo que han hecho, lo que aún les falta, ver si pueden mejorar: “Peregrinos”, como grupo, no saca mucho de esta experiencia ganadora.

D. ¿Qué le sucede a “aventuras de aeropuerto”, el grupo perdedor?
  1.  Como los “triunfos” en estos ámbitos no son absolutos, la tendencia del grupo es a negar o a distorsionar la derrota; en este caso “Aventuras de Aeropuerto” busca salidas psicológicas como decir, por ejemplo: “Estos Inspectores son más papistas que el Papa”, o “Nunca entendieron lo que les propusimos”, o “Si hubiéramos dispuesto de viáticos para todas las comisiones esto no hubiera sucedido”, o “Estas chicas de ARO AIS siempre tildando a los Pilotos  de rebeldes”, “Bueno, para eso tienen el TICAS, hicimos que funcionara”,  etc.
  2. En efecto, quien “pierde” reacciona de inmediato percibiendo “que no perdió tanto”, o por lo menos, evidencia serias dificultades en asumir sus responsabilidades (o culpas).
  3. Si “Aventuras de Aeropuerto”, por el contrario, acepta  haber cometido el error o haber perdido, inmediatamente busca algo o alguien a quien echarle la culpa, trata de buscarle una salida; si no hay alguien de afuera a quien culpar buscará al culpable internamente y en ese proceso, discuten, pelean, se dividen  y destapan antiguos resquemores; negando evidencias palpables.
  4. “Aventuras de Aeropuerto” recupera un alto nivel de tensión necesario para trabajar más y mejor, y  mucho más desesperado por salir del descrédito (la sensación de estar “hambriento e insatisfecho”).
  5. La cooperación interna y la preocupación por satisfacer las emociones de sus miembros (correr la bronca y la frustración del eje) se acomodan en aras de volver a reorganizarse para trabajar más y apuntar a la eficiencia grupal.
  6. “Aventuras de Aeropuerto” siente que aprendió mucho, que se vuelven resilientes, que no  hay lugar para estereotipos extremos (los malos y los buenos), obligándose a volver la mirada sobre sí mismos, correr del foco de conciencia a “Peregrinos” y los prejuicios que contra ellos habían generado, para insistir en cohesionarse, re evaluarse en sus propios errores y aceptar que –mal que les pese- fue momento de aprendizaje.
  7. Pero, podría suceder lo contrario: los de “Aventuras de Aeropuerto” no aceptan que se equivocaron (y que pueden seguir equivocándose) porque son experimentados, tienen años en el Control, son un grupo con mayoría de Supervisores, que algunos de ellos detenten el nivel de Instructor, que dos de ellos fueron Jefes de Dependencia hace unos años, y lejos de motivarse, generan fracturas y rechazos.

¿AND NOW?

Algunas estrategias básicas...y no tanto para trabajar conflictos grupales
  1. Localizar una META EN COMÚN. 
  2. Capacitación continua en Seguridad Operacional  (Cursos, Talleres, Estudios de Casos en la misma Dependencia, Debriefings permanentes al finalizar Turnos, Charlas, Lecturas para discusión –muchas Columnas y Artículos de este BLOG FLAP 152 son sumamente pertinentes a tal fin-). (Este es un entrenamiento excelente).
  3. Hacer que los líderes o subgrupos de ambos grupos, interactúen entre sí, generando caminos de acción COMUNES. (Este es un entrenamiento excelente).
  4. Generar una reunión con autoridad superior y que concurran miembros de “Aventuras de Aeropuerto” y de “Peregrinos” sosteniendo y defendiendo mismos criterios. (Este es un entrenamiento excelente).
  5. Insistencia por parte de los Jefes de la visión de la organización 
  6. Más interacción y más frecuencia en reuniones tipo COMITÉ DE FACILITACIÓN, por ejemplo, entre pilotos y personal de tierra, entre FDO y AEP, etc.  Insistir en la interdependencia.
  7. La rotación temporal (¿un día?) de un grupo al otro (con tareas similares) para que cada uno empiece a comprender mejor los problemas de los otros. Sobre todo en ámbitos tan operacionales como éste.

Sé perfectamente que los lectores del Blog ya están identificando
situaciones análogas y podrían completar con su propia experiencia
esta aproximación al trabajo en equipo que aquí desarrollo.

UN ENTRENAMIENTO VIVENCIAL

Un entrenamiento de este tipo puede favorecerse haciendo que “Aventuras de Aeropuerto” y “Peregrinos” logren examinar su propio comportamiento y re evaluar las pérdidas resultantes de la competencia entre ellos (acercamiento al error, altos niveles de ira y estrés entre las personas, depresión, desmotivación) y las ganancias  (facilitación en las transferencias, seguridad en las acciones en común, confianza en el otro, efectividad en la comunicación, menor cantidad de intervenciones, disminución de reiteración de pedidos, disminución de reclamos, etc.). 

Cómo hacerlo
  1. Un/a Facilitador/a en FF.HH puede reunirse, en un salón,  con algunos representantes de “Aventuras de Aeropuerto” y  “Peregrinos”. Los separa en esquinas contrapuestas y pide que cada subgrupo escriba los comportamientos que perciben en el otro. Los positivos y de los otros.
  2. Se reúnen todos, en círculo, en el centro,  y un representante de cada grupo da a conocer públicamente su lista. Nadie puede hablar. (¡Difícil en este mundo de “folklore aeronáutico”!).
  3. Cada subgrupo vuelve a su lugar y trata de DIGERIR y ANALIZAR lo que les hicieron escuchar. Aparecerán las discrepancias de cómo se percibe cada uno y lo que tienen que tolerar de semejante visión apocalíptica que manifiestan los otros. En este momento se buscan LAS CAUSAS de las discrepancias y deben analizarse las CONSECUENCIAS que generan en el otro las propias actuaciones. Están OBLIGADOS a encontrar algunos comportamientos que atentan contra la seguridad, y/o contra el BIENESTAR GENERAL. ¡Wow! de esto no habla OACI tan claramente, pero es ABSOLUTAMENTE NECESARIO, MANDATORIO, EXIGIBLE AL OTRO.
  4. Vuelven a reunirse en el centro del salón y comparten los cambios que están dispuestos a instrumentar en pos de la eficiencia y el BIENESTAR COMÚN. 
  5. TODOS los que han participado de este Taller se comprometen a volver a su lugar de trabajo y socializar los resultados del encuentro (y convencer a los más duros y reaccionarios).
La implementación de estrategias preventivas es, a menudo, muy difícil, porque la mayoría de la gente no tiene experiencia en propiciar y manejar las relaciones cooperativas, envueltas en una cultura del sobrepaso, de la transgresión.

Lic. María del Carmen ALBAREDA
                                                                                                                 Licenciada en Psicología
Capacitadora en Factores Humanos
mdelcalbareda@yahoo.com.ar

1 comentario:

  1. El aprendizaje dialógico (basado en pretensiones de validez y no de poder) es también una buena estrategia para implementar a equipos de trabajo interdisciplinarios que se encuentran dentro de un tejido tan complejo como son los ATS. Saludos.

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