miércoles, 9 de marzo de 2016

Lic. Mendoza | Inplacement – la resignificación de las competencias y talentos

Como no puede ser de otra manera, las organizaciones exitosas se caracterizan por su capacidad de adaptación a los cambios, propios de un mundo y de una sociedad que se redefinen de manera permanente. También se caracterizan por su dinamismo, por el reconocimiento de la condición humana y profesional de su principal componente, los RRHH y por contar con una estructura, que si bien es lo suficientemente sólida como para sostener todo su peso sin la menor fisura, también es lo suficientemente flexible como facilitar el proceso de adaptación. 

La administración, entendida como una ciencia (o una disciplina, dependiendo de los autores a partir de los cuales se pretenda entenderla), también crece, cambia, innova y se moderniza, para responder a un contexto también cambiante. 
Pues bien, el concepto de INPLACEMENT que pretendo desarrollar (brevemente) en esta columna, es el resultado de dicho proceso de cambio y adaptación de las organizaciones exitosas y de la administración de empresas.

Se entiende por Inplacement al proceso por el que los empleados de una organización, son alentados y capacitados para enriquecer y resignificar sus competencias con el objeto de ser reubicados en otro puesto de trabajo dentro la misma organización. 

Se entiende, por lo tanto, que este nuevo puesto de trabajo requiere de un perfil profesional diferente que, por lo general, suele tener cierta similitud o guarda alguna relación con el perfil del puesto que se deja de lado. Es decir que las competencias adquiridas previamente, o requeridas para el puesto de trabajo anterior, no son descartadas ni dejadas de lado, sino que son complementadas y enriquecidas con otras competencias que le otorgan al empleado un nuevo perfil profesional, más completo y de mayor trascendencia.

¿Cuándo se puede aplicar esta herramienta de gestión?
  • Cuando se producen cambios en la estructura de la organización
  • Cuando se producen cambios en la cultura de la organización
  • Cuando se pretende promover a un empleado
  • Cuando se cambias las tareas y funciones de un puesto de trabajo
  • Cuando un empleado no logra adaptarse a un determinado puesto de trabajo
  • Cuando las competencias de un empleado no son las adecuadas para el perfil de un determinado puesto de trabajo y no existen posibilidades de que dicho empleado adquiera las competencias requeridas para ese puesto
  • Cuando la organización se diversifica (amplía su participación en el mercado mediante la producción de nuevos servicios o bienes)
  • Cuando el puesto de trabajo actual de un empleado desaparece de la estructura orgánica de la organización y este debe ser reubicado en otro puesto  
  • Cuando la condición psicofísica de un empleado ha disminuido o no es la adecuada para el puesto de trabajo actual

 ¿Cuáles son los requisitos para una adecuada aplicación de esta herramienta?
Principalmente se requiere contar con un Plan de Carrera, que servirá de herramienta para organizar el desarrollo de la organización en base al desarrollo de sus propios empleados, los que tendrán la posibilidad de conocer de primera mano, cuál será la proyección de su vida laboral y profesional dentro de la organización a partir de su incorporación y hasta su retiro. 

Por lo tanto, los Planes de Carrera, permitirán la obtención de beneficios individuales y organizacionales, fomentarán el logro de metas de carrera a través de oportunidades de ascensos y promociones basados en las competencias y en relación con los perfiles de puestos, organizarán los diferentes procesos y procedimientos internos de la organización y actuarán como disparadores para el desarrollo del capital intelectual.

A pesar de que esto puede parecer lógico, desde un punto de vista basado en el sentido común, en la actualidad son pocas las organizaciones aeronáuticas que funcionan y que han sido pensadas y estructuradas teniendo en cuenta la implementación de un Plan de Carrera.

Ramírez López, M. y Sánchez Marín D. (“Los planes de carrera como estrategia para lograr ‘Inplacement’ en la organización”, en Revista Digital Lupa Empresarial, Edición 15) afirman que “Empíricamente Inplacement ya ha sido ejercido por algunas empresas, las cuales, sin embargo, no cuentan con políticas claras que guíen su implementación. Los ascensos dentro de una organización pueden responder a diversos criterios. Muchas veces obedecen a la antigüedad que tiene el empleado, otras tantas a los resultados demostrados o, en otros casos, a la necesidad real que presenta en determinados momentos la organización. Sin embargo, estos movimientos se realizan sin tener en cuenta la formación y las competencias que se requieren para desempeñar un nuevo cargo, convirtiéndose en unas prácticas sin sentido o con resultados funestos, ya que, en ocasiones, ni siquiera es tenida en cuenta la opinión de los mismos empleados.”

O sea (y no debería asombrar esta reflexión porque la he realizado en columnas anteriores), aunque parezca increíble y dentro de un contexto de modernización y profesionalización, algunas organizaciones se esfuerzan por mantener prácticas demodé a la hora de conformar equipos de trabajo o de reconocer y promover las competencias de sus empleados. 

¿Existen ejemplos reales de aplicación de Inplacement en la actividad aeronáutica?

Si y por lo general los ejemplos suelen estar referidos a aquellos casos en los que luego de una larga trayectoria profesional, en el ámbito operativo, la persona es reasignada a un puesto de gestión, en el que requerirá de nuevas competencias.

Por ejemplo:
  • Un piloto que ha alcanzado todas las habilitaciones posibles dentro de su flota y que por razones médicas no puede seguir volando, es reasignado a un nuevo puesto de trabajo en el que puede capitalizar toda su experiencia de vuelo, como por ejemplo el área de instrucción teórica. Posiblemente sea necesario que este piloto reciba algún tipo de capacitación complementaria para el nuevo rol.
  • Un controlador de tránsito aéreo que es comisionado a una dependencia de mayor complejidad y densidad que la dependencia original y que requiere de conocimientos específicos en Gestión de la Afluencia del Tránsito Aéreo (ATFM), recibe capacitación específica para poder desempeñar su nuevo rol de manera correcta.
  • Un tripulante de cabina de pasajeros que se ha postulado para un cargo de gestión dentro de la compañía y que cuenta con estudios universitarios suficientes como para satisfacer los requisitos y competencias requeridos por el nuevo puesto de trabajo, recibe una capacitación complementaria orientada a la Gestión de los Recursos Humanos.
  • Un despachante de aeronaves que no ha rendido satisfactoriamente las evaluaciones de competencia requeridas por la empresa para mantenerse en dicho puesto de trabajo, es designado a cumplir otras funciones relacionadas con la atención al público, para lo cual recibe una capacitación complementaria.


He dicho!
Lic. Esteban M. Mendoza
emendoza@isea-virtual.com 

1 comentario:

  1. Interensante, pero ¿cómo opera el componente ideológico en la división técnica del trabajo? Entendiendo la ideología como la condición real de existencia de cualquier empleado. La gestión de la empresa no puede ser homogénea, dado que habría una infraestructura que sostiene una superestructura. O lo que es igual, están por un lado los que producen, el trabajador aeronáutico, haciendo uso de sus talentos resignificándolos permanentemente, el que sostiene el edificio, base material de la estructura, y por el otro, para quién se trabaja, esto último es lo propiamente ideológico. Pues quien determina la organización son las leyes del mercado aeronáutico.

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