lunes, 6 de junio de 2016

La teoría de las ganancias marginales

Este artículo fue publicado por la autoridad aeronáutica de Australia | CASA y me pareció muy interesante para compartirlo con los lectores del blog. No es que ahora voy a publicar comentarios deportivos, la nota comenta como un equipo de ciclismo logró mejorar su rendimiento realizando pequeñas mejoras que tuvieron grandes resultados. A su vez hace una excelente relación con la seguridad operacional en aviación.  Con la inestimable traducción de mi amigo Javier, lo comparto.

La transformación que tuvo el ciclismo británico al pasar de ser insignificante a tener presencia ganadora, nos permite apreciar el resultado que cabe esperar de la suma de pequeños logros y en qué medida el hacer bien lo pequeño puede conllevar grandes mejoras aun en la seguridad operacional.

¿Te tomarías el tiempo y la molestia de mejorar algo si supieras que lograrías un incremento de apenas un uno por ciento? Quizá no, dado que los beneficios a corto plazo no valdrían la pena. No obstante ¿qué pasaría si proyectaras una mejora de ese uno por ciento en muchas áreas de tu actividad y por un período mayor? He ahí la esencia de la teoría de las ganancias marginales, y su aplicación en el ámbito ferozmente competitivo del ciclismo profesional le ha dado a un equipo una ventaja competitiva.

Desde los albores de este deporte, los ciclistas y los equipos ciclístas han corrido los límites del desempeño, y al hacerlo fueron redefiniendo la noción de lo posible. Las bicicletas más rápidas, los ciclistas más fuertes, las dietas más nutritivas y las tácticas más avezadas han desplazado las fronteras, a veces yendo demasiado lejos. Sin embargo, luego del desplome de Lance Armstrong y la cultura de dopaje que él personificó, el ciclismo ha venido operando bajo una lupa implacable. 
En estos tiempos de escrutinio sin par, la comunidad de ciclistas -afectuosamente llamada pelotón- no ha tenido otra opción que seguir a un equipo: Team Sky.

El conjunto británico, ganador de tres de los últimos cuatro Tour de France y los dos campeonatos mundiales previos, está dirigido por Sir David Brailsford, famoso por machacar sobre los pequeños detalles.

Cuando Brailsford llegó a la Federación Británica de Ciclismo –British Cycling- en 1996, podría decirse que las ruedas estaban que se salían: La entidad casi fundida y la única pista de ciclismo indoor con características olímpicas en todo el país a punto de cerrar. El equipo nacional de ciclismo, 17mo en el mundo, había conquistado apenas dos medallas de bronce en los Juegos Olímpicos de Atlanta.

El mismo equipo logró en los Juegos Olímpicos de Berlín 2008, nada menos que con 14 medallas, ocho de ellas doradas, y tenía una reputación temeraria como el mejor del ranking mundial.

Otro tanto sucedió con el equipo profesional Team Sky, fundado en 2009 con Brailford a la cabeza. El objetivo fundacional del grupo fue ubicar al primer ganador británico del Tour de France en un plazo de cinco años. Lo logró en tres y luego obtuvo otras dos casacas amarillas, la última de ellas en 2015.

Cabe preguntarse cuál ha sido su secreto. Luego de los Juegos Olímpicos de Londres en 2012, donde el equipo británico volvió a dominar tal como lo había hecho en Beijing, con ocho medallas doradas en ciclismo de pista, Brailford brindó detalles de cómo había aplicado el concepto de las ganancias marginales.

“El principio general surgió de la idea de que si desmenuzás todo aquello en lo que puedas pensar en relación a la bicicleta –y lo mejorás tan sólo un uno por ciento- tu ganancia se agranda al considerar todo junto”, declaró Brailsford.” Por cierto que hay una condición y preparación física, y también es cierto que hay otras cosas que parecieran estar en la periferia, tales como el dormir en la posición correcta, usar la misma almohada al viajar y el entrenarse en lugares distintos.”

Otros equipos suelen dejar pasar los detalles pequeños y se concentran principalmente en las formas conocidas de correr más rápido. En cambio para Brailsford esto representó una ventaja competitiva, y no hubo proceso demasiado pequeño, insignificante, en el cual no viera una oportunidad de mejora.
¿Sabés realmente cómo lavarte bien las manos? ¿Sin dejar nada entre los dedos?, pregunta. “Si lo hacés adecuadamente, te van a quedar un poquito más limpias”. Brailsford llegó a hacer que los pisos del sector mecánica se pintaran de blanco brillante, para que fuera más fácil ver el polvo. “Son minucias”, comenta “pero puestas todas juntas son algo grande”.

En muchos sentidos, el empleo del principio de ganancias marginales se asemeja al de la gestión de la seguridad operacional y sus conceptos centrales son sencillos. Un grupo de trabajo de la OACI describió una vez a la gestión de seguridad operacional efectiva como “la organización de sentido común”. Esa agudeza se nota en Team Sky.

“En el Tour de France se corre durante 21 días, por lo cual… el equipo va a pernoctar 21 noches en un hotel distinto,” comenta Brailsford. “No sabemos qué tipo de camas le va a tocar ni qué almohadas… Su postura variará y van a dormir en una posición distinta con cada almohada que les toque, cada noche”.

“Si pensás en un atleta de alto entrenamiento, que corre seis horas al día, no se te podría ocurrír una peor forma de hacer esto”, afirma.

“De modo que creamos nuestras propias camas, una personal para cada atleta según su longitud, su peso, cómo duerme, en qué postura. Tenemos un equipo que llega al hotel antes que nuestros ciclistas, limpia cada habitación, saca las camas y pone las nuestras, con las mismas almohadas. De modo que, cada noche, los ciclistas duermen en una posición invariable, con la misma almohada, y en la misma postura”.

“Es una ganancia marginal, que no te hace ganar el Tour de France”, señala “pero puede marcar una pequeña diferencia que haga que rindas más”.

Otros pequeños detalles que contribuyeron a la fórmula ganadora fueron las posturas de descanso constantes, el lavado de manos a fondo y una mejor detección de polvo. Sin embargo, las ganancias marginales hicieron algo más, lograron algo mucho más profundo: promovieron una cultura del equipo; una cultura de la auto-mejora, y la atmósfera de confianza en la cual se pudo discutir abiertamente cómo obtener mejores resultados.

“Tenemos la actitud correcta”, apunta Brailsford. “Buscamos entre todos y todo el tiempo las pequeñas cosas que nos van a hacer mejorar. Estamos abiertos a nuevas ideas. No percibimos la mirada del otro como "vigilante" de lo que hacemos; no la tomamos como crítica o como significando que no estoy haciendo algo que debería hacer. Esa es la cultura que quisimos desarrollar”.

“Es difícil explicar qué nos hace tan especial como equipo”, reflexiona Chris Hoy, uno de los ciclistas pisteros de Brailsford, con seis medallas olímpicas. “Es un todo: la ciencia, la preparación, los entrenadores, pero más que nada nos miramos a nosotros mismos al espejo y nos preguntamos ¿en qué podemos mejorar?.

Esta cultura de la auto-superación impregna también a todo el Team Sky. En cada bicicleta, cada vehículo del equipo y hasta en las etiquetas de las prendas de los ciclistas, el slogan del grupo se repite como un mantra: 

“He aquí la línea
La línea entre ganar y perder
Entre el triunfo y la derrota
Entre buenos y grandiosos
Entre soñar y creer
Entre la convención y la innovación
Entre mente y corazón
Es una línea delgada
Desafía todo lo que hacemos
Y la recorremos cada día”

Aun así, la utilidad de las ganancias marginales, con la cultura de la mejora y la pregunta básica de ‘¿cómo podemos hacer esto de mejor manera?’ no se limita al ciclismo profesional. De hecho, es aplicable a casi cualquier profesión. Si bien en la aviación no se busca ganar la camiseta amarilla, se libra un combate que consiste en la mitigación del riesgo. Aquí el fracaso tiene consecuencias mucho más serias.

Al analizar en detalle cada aspecto de tu trabajo y buscar alcanzar mejoras pequeñas, inclusive en aspectos que podrían aparecer como muy alejados del centro, vos también podrías elevar tu rendimiento y contribuir a mitigar los errores humanos que todos podemos cometer.

¿Viaja usted mucho en las mañanas para llegar a su trabajo? ¿Toma el mejor camino, o llega estresado a su oficina? ¿Se hidrata debidamente durante el día, o toma mucho café y a la tarde siente jaqueca?

¿Duerme usted lo suficientemente bien, o cumple con compromisos familiares y sociales que lo dejan harto, ansioso de tomarse una siesta? ¿Come bien o va a cada rato a la máquina expendedora, distrayéndose y padeciendo bajones de glucosa?

Son sólo ejemplos de los múltiples factores humanos que contribuyen a su desempeño personal. Cualquier mejoría, inclusive una de tan sólo un uno por ciento, podría aportarle una mejora perceptible con el correr del tiempo.

El experto en sistemas de gestión de la seguridad operacional (SMS) Mike Hutchinson opina que el método de las ganancias marginales es relevante también a nivel de las  organizaciones, en el marco de la búsqueda continua de mejoras, a la que apunta el SMS.

“Un sistema de gestión de la seguridad operacional se compone de 15 elementos”, señala Hutchinson. “Uno de ellos es la mejora continua, de modo tal que todas las organizaciones aeronáuticas tengan que buscar formas de elevar la seguridad operacional y mitigar el riesgo, aun cuando dichas mejoras sean sólo pequeñas. No tengo duda de que las ganancias marginales conllevan ventajas”, dice.

“Pongamos como ejemplo a la formación y la promoción. Si una organización aeronáutica dedicara un poco más de tiempo a la formación inductiva, asegurándose verdaderamente de que sus empleados tomen conciencia real de qué cosas deben notificar, y cómo hacerlo correctamente, con el correr del tiempo dicha organización verá cómo aumenta en gran medida la calidad de sus datos de seguridad operacional,” sentencia. “Con ello tendrá un cuadro mucho más completo de cuáles son sus desafíos en materia de seguridad operacional y podrá tomar mejores decisiones al respecto”.

Sin embargo, el contar con una sólida cultura tendiente a informar sucesos depende en gran medida de que exista un aire de confianza, que haga que la gente informe  y vea que eso implica beneficios.
“Cuando hablamos de comunicación y confianza en una organización, hablamos del circuito de retroalimentación,” explica Hutchinson. “Cuando un empleado señale un tema de seguridad en ciernes, querrá ver qué resultado produjo. Si los gerentes se limitaron a hablar del tema ¿cree usted que ese empleado va a volver a señalar algo así?

“Al inicio de toda implementación de SMS buscamos un resultado palpable: un aumento de los informes de seguridad”, dice Hutchinson. “¿Por qué? ¿Significa ello que disminuyó la seguridad? No. Significa que la gente está más dispuesta a señalar temas porque ve las ventajas de hacerlo y confía más en el sistema”.

“El riesgo va a estar siempre; no se lo puede esquivar. Se trata de preguntarse qué nuevos controles podrían ayudar a mitigarlo,” reflexiona. “Si una organización puede sentarse a conversar y preguntarse ‘cuáles son nuestros principales riesgos, cómo sabemos cuales son los cinco principales y qué venimos haciendo para mitigarlos, cómo sabemos si lo que estamos haciendo funciona’, y luego preguntarse ‘qué nuevos controles podemos implementar’, todo ello va a contribuir a mejorar el resultado final”, asegura. “Sea que se trate de más instrucción y concientización, más equipo, mayores recursos o inclusive un cambio de actitud, estamos hablando de mejoras marginales que ayudarán a mitigar el riesgo en general”.

En la misma medida en que los arreglos acometidos para que los miembros de Team Sky descansen mejor no hicieron que ellos ganaran el Tour de France, Hutchinson concuerda en que tampoco un sistema de gestión de la seguridad operacional asegura de por sí que no surgirán incidentes operativos. “El SMS no es una bala de plata”, cuenta. “No va a solucionar todos los problemas del hombre, sino que constituye una defensa extra. De modo que cuando las organizaciones discuten cuáles son sus cinco riesgos principales, un SMS podría ser uno de esos controles con los que contarán para mitigar los riesgos asociados”.

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