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Lic Albareda | ¡UPS…CAMBIO DE AUTORIDADES…!

Lic. Albareda
Rápida y eficiente Guía de Salvatajes 

¿Qué sucede cuando llega un nuevo jefe a un nuevo lugar?
¿Qué sucede cuando ese nuevo jefe viene a un área de conocimiento y gestión -específicamente sensibles- carente de conocimientos propios de la misma?

Esa persona tendrá que ubicarse como puente entre los distintos niveles organizacionales, traduciendo las directrices trazadas anteriormente por los altos mandos en fines y propósitos para los restantes niveles de la organización.

RECETARIO

  • Debe hacer una sabia y sensata lectura del nuevo escenario, acompañado por expertos en lectura de escenarios, o sea, personas que llevan años transitando oficinas y pasillos siendo reconocidos por su “open mind”.
  • Correrse de prejuicios y folclore autóctono que sólo lograrán opacar su primera mirada
  • Semblantear el clima y ver por dónde corre la gente. Darles a conocer claramente su nuevo marco conceptual (O sea: “A partir de ahora trataremos de hacerlo así”). 
  • Deberá buscar informarse para conocer, luego dar retroinformación sobre el progreso de las tareas y las líneas de acción (O sea: “El viernes todos a las 9 hs. en mi oficina, con sus carpetas llenas de ideas productivas. A las 11 levanto la reunión. A las 12  gestiono”)
  • Deberá mostrarse muy convocante y empático. (O sea: “Estoy para escucharlos, apago el celular, ustedes son muy importantes. Yo pongo el café”)
  • Motivar (O sea: “Tú puedes”) generando confianza en el otro, dejándolo con ganas de “volver”
  • Deberá observar los procesos de resolución de problemas del grupo e intervenir de manera efectiva: hoy se involucra y tira ideas, mañana los deja solos, luego los convoca a nueva Reunión Operativa (“A ver muchachos ¿A qué conclusiones llegaron? ¿Qué aportes traen? ¿Cuántas ideas van a dejar caer?”)
  • Deberá fomentar el afianzamiento de las relaciones interpersonales del grupo, algunos de los cuales también serán recién llegados como él. (O sea: “Muchachos, aquí venimos a ser productivos, visualizar cambios y ser transformadores. Sepamos trabajar en equipo, alineados”)
  • Debe hacer seguimiento. Fundamental. Arma la huella, señala el camino. Con colaboradores, amigos, enemigos, sindicatos, iglesia, ministerios, políticos, ordenanzas, extrainstitucionales, etc. (O sea: “No me olvidé de lo conversado. Vengan. Vamos a ver si puedo darles una respuesta”. O también: “Hasta este momento no conseguí nada. Vamos por una nueva frustración. Pero no bajemos los brazos. Ánimo”). 
  • Debe mantener cara de concentración en la tarea y en las personas. (O sea: “Cómo le va Fulano” llamando por el nombre, en una reunión o en el viaje en ascensor)
  • Mostrar que es hombre de oficina de puertas abiertas, pero que no se estancará en diálogos retóricos durante toda una mañana. Promueve proyectos con expectativas de logros inmediatos y mediatos. Ama a David Mc Clelland. (O sea: “Necesitamos logros para presentarle a las autoridades y que satisfagan necesidades”.  Necesidades de todos: de Controladores, de ARO AIS, de Pilotos, de Inspectores, de …)
  • Debe estar convencido que entrenamiento y capacitación son metodologías de avance, y favorecerlos.
  • Debe dejar claro que viene a defender intereses institucionales
  • Debe estar convencido que es funcional, no es rey

Y no olvidar que la orientación a la tarea y a las personas es un difícil equilibrio al que no siempre llegan los jefes, aún los que conocen muy bien del metier y que ya evidenciaron errores de gestión en su momento. 

En resumen:

El nuevo jefe con poco conocimiento específico puede salir airoso si:

  1. Sabe determinar, articular y comunicar los objetivos propuestos por la organización (que existe mucho antes que él)
  2. Si hace el seguimiento necesario para asegurar el logro de los fines o tareas propuestas
  3. Si integra y afianza a los colaboradores y resto de empleados estableciendo un puente comunicacional de confianza
  4. Si sabe gestionar recursos: económicos, estratégicos, mínimos. Saber reconocer cuándo una resma de papel cobra una importancia inmediata.
  5. Saber cuándo y con quiénes mostrarse autocrático, o cuando participativo o cuando delegatorio, según las personas y las circunstancias.

Bonus track:

Le sugiero tomar el Curso de “Factores Humanos – Introductorio”, en el CIPE. Puede ser un buen trampolín al éxito.

De todos modos, las críticas siempre van a estar. Haga lo que haga.


            Lic. María del Carmen ALBAREDA
Licenciada en Psicología
Capacitadora en Factores Humanos
mdelcalbareda@yahoo.com.ar


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