Volar esta vinculado a la toma decisiones en forma inseparable, podríamos hacer un paralelismo entre el alma y el cuerpo, es una unión substancial. Sin discutir a Platón, que sostenía que el cuerpo es la cárcel del alma, en este caso el tema parece, en primera instancia, mucho más sencillo.
Ahora si tomamos en cuenta todas las cuestiones que interviene a la hora de la toma de decisiones, explicar a Platón puede convertirse en una tarea para jardín de infantes.
Desde el momento en que despertamos para realizar un vuelo y miramos el cielo para ver cómo viene el clima, hasta el momento que sacamos potencia y esperamos unos segundos para que las ruedas toquen la pista, hay (literalmente) cientos de decisiones que tomamos en un vuelo típico.
Aquí va la primera pregunta ¿cómo tomamos esas decisiones, y cómo podemos hacer para hacerlo mejor?
La psicología tiene algunas observaciones interesantes sobre esto, pero no hay respuestas sencillas. Platón volvé, te perdonamos.
El modelo tradicional de toma de decisiones lo ve como un proceso racional, comenzando con la evaluación de la situación que se desarrolla y a partir de ella se consideran las opciones. Cada opción se evalúa idealmente, se compara con otras opciones y se da prioridad a partir de los criterios de evaluación. Al final, se propone una solución que promete ser la mejor elección posible. Pero esto toma horas, o incluso días, de deliberación. Los pilotos y los controladores no tienen la posibilidad de dedicarle mucho tiempo a la toma de decisiones, ni darse el lujo de realizar un proceso de este tipo.
Para el caso de un piloto, la mayoría de las decisiones en vuelo son de rutina; la desaceleración de la velocidad de crucero, descenso, bajar flaps, por nombrar solo tres. Se hacen frecuentemente y dentro de un contexto predecible, por lo que se vuelven habituales. Sin embargo, cuando se presenta una emergencia o una situación no esperada, ¿qué es mejor: tomar esta decisión naturalmente o realizar un proceso más formal? O ¿es una combinación de ambos el ideal?
Gary Klein expuso su modelo de "
toma de decisión por el reconocimiento de la situación" (
Recognition-Primed Decision, RPD) en 1985, después de varios años de observación y la realización de experimentos con pilotos en simuladores. También estudió a los bomberos en su actividad y se encontró que en ambos casos no tomaron en cuenta diferentes opciones para la toma de decisiones en situaciones críticas. A pesar de no hacerlo, igualmente fueron capaces de reconocer patrones específicos en una situación y por lo tanto fueron capaces de reaccionar adecuadamente.
Klein observó cómo evalúan la primera opción que se les viene a la mente, ven su viabilidad; y si la opción parece factible, la eligen, si no parece factible, la rechazan y evalúan la siguiente opción que les viene a la mente.
En una situación dada, la persona que va a tomar una decisión notará pistas e indicadores que le permitan reconocer patrones. Basada en esos patrones y en la decisión que tiene que tomar, la persona elige un único curso de acción, una 'secuencia de acción', con la que considera que logrará el resultado. El amigo Klein y sus colaboradores se preguntaron ¿cómo la gente podría valorar esta única opción si no era comparándola con alguna otra? Lo que encontraron fue que la persona que tomaba la decisión pasaba la secuencia de acción a través de una simulación mental.
La simulación mental estaba basada en los modelos mentales que la persona había desarrollado a lo largo de su experiencia. En otras palabras, la persona que toma la decisión tiene una idea acerca de cómo funcionan las cosas basada en el conocimiento que ha obtenido de su experiencia. Él o ella compara la opción frente a lo que conoce que funciona.
Klein ha descrito el modelo RPD como una mezcla de intuición y análisis. 'La coincidencia de patrones es la parte intuitiva, y la simulación mental es la parte consciente, deliberada y analítica.'
La aplicación más famosa del modelo RPD es el aterrizaje del vuelo 1549 de US Airways en el río Hudson en enero de 2009, después que el Airbus A320 impactó con una bandada de gansos.
Las rápidas acciones del piloto Chesley Sullenberger, fueron decisivas y pueden ser escuchados en el registro de grabación de voz del amerizaje y su conclusión 'vamos al Hudson', llega relativamente pronto en la secuencia de 208 segundos entre birdstrike y aterrizaje en el agua.
Un ejemplo más sombrío de cómo una decisión termina en un desastre fue el accidente del Vuelo 92 de British Midland, cerca de Kegworth, Inglaterra en enero de 1989.
La experimentada tripulación de un Boeing 737-400 evalúa la situación después de una pérdida de potencia de un motor y tener humo en la cabina. En versiones antiguas del Boeing 737 la turbina izquierda era la que suministraba energía al sistema de aire acondicionado del avión. En el 737-400 es confusa esta división del aire acondicionado, la turbina izquierda daba energía al sistema de aire acondicionado en la parte trasera y la cabina de pasajeros, mientras la derecha hacía esto mismo en la cabina de mando. El capitán y el primer oficial habían piloteado las dos versiones antiguas del 737-400, sin percatarse de que la aeronave (que para 1989 tenía 520 horas de vuelo desde su ingreso a British Midland, dos meses antes) era diferente.
El humo en la cabina los hizo asumir que la falla estaba en el motor derecho, lo que hizo que apagaran éste y no el defectuoso, que era el izquierdo. No tenían forma de comprobar visualmente los motores y la tripulación de cabina no se percató del humo y fuego que había en el motor izquierdo.
Cuando los pilotos apagaron la turbina derecha, pensaron que ya no habría humo en el avión. Pero ocurrió lo contrario, se redujo el combustible del motor izquierdo y el que ardía se agotó, dejando el olor a humo en la cabina de mando.
Finalmente, el avión se estrella en un terraplén cercano al aeropuerto, partiéndose en tres pedazos. De los 128 pasajeros a bordo, 39 murieron al instante y 8 murieron días después del accidente, dando un total de 47 fallecidos. 74 personas resultaron heridas de gravedad y 5 sólo tuvieron heridas leves, no hubo heridos ni fallecidos en tierra y todos los vehículos cerca del terraplén fueron destruidos.
La toma de decisiones de la RPD parece ser una habilidad relativamente rara, practicada sólo por los pilotos más experimentados. Un estudio alemán llevado a cabo en un simulador, descubrió que sólo un tercio de los pilotos tomaban decisiones basados en la lógica RPD.
Otro modelo de toma de decisiones es la regla de habilidad de Rasmussen y el modelo de conocimiento (SRK). Este modelo describe tres diferentes niveles de actividad cognitiva durante la ejecución de tareas y toma de decisiones.
Rasmussen distingue ocho etapas en el proceso de tratamiento de la información y toma de decisiones:
- Activación
- Observación
- Identificación
- Interpretación
- Evaluación
- Selección del objetivo
- Elección del procedimiento
- Ejecución
También diferencia tres niveles de funcionamiento de la persona, según base su actividad en automatismos, reglas o procedimientos y conocimientos. Dichos niveles corresponden a grados decrecientes de familiaridad con el entorno y la tarea que desarrolla. Estos tres niveles son:
- Nivel basado en habilidades: El rendimiento y la toma de decisiones está en el nivel subconsciente y es una respuesta automática a una situación particular. Las personas que normalmente toman decisiones basadas en habilidades son muy experimentadas con la tarea en cuestión. Las habilidades han sido muy practicadas y se realizan sin control consciente.
- Nivel basado en Reglas: Las personas operan en este nivel lo hacen cuando están lo suficientemente familiarizados con la tarea, pero no tienen la suficiente experiencia y buscarán señales o reglas que se pueden reconocer por experiencias pasadas para tomar una decisión. Es aplicable a problemas que ya son conocidos y que se pueden solucionar gracias a reglas condición/acción.
- Nivel basado en el conocimiento: Cuando la tarea en cuestión es novedosa y cuando la gente no tiene ninguna regla almacenada de experiencias pasadas, recurrirá al procesamiento analítico utilizando la información conceptual que implica la definición del problema, la generación de soluciones y determinar el mejor curso de acción o de planificación antes de tomar una decisión. Ensayo/error por ejemplo.
En este modelo, una persona puede operar en uno, dos o incluso los tres niveles dependiendo de la tarea y su nivel de experiencia. Conforme aumenta el nivel de experiencia el foco de control principal se aleja del nivel basado en conocimiento y se acerca al nivel basado en habilidades; pero los tres niveles pueden coexistir fácilmente en un determinado momento.
El libro "Pensar rápido, pensar despacio" escrito por el ganador del premio Nobel Daniel Kahneman resume toda una vida de investigación sobre la forma en que la gente realmente piensa.
Kahneman argumenta que las personas al realizar juicios sobre la probabilidad de que se produzcan determinados hechos "la gente se basa en un número limitado de principios heurísticos que reducen la compleja tarea de evaluar probabilidades y predecir valores a operaciones estimativas más sencillas. En general, estas estrategias heurísticas son bastante útiles, pero a veces llevan a errores graves y sistemáticos"
En la primera parte del libro, Kahneman describe las dos formas diferentes en que la mente crea el pensamiento:
- Sistema 1: es rápido, automático, frecuente, emocional, estereotipado y subconsciente; su función es generar intuiciones que con frecuencia nos sirven adecuadamente, pero no siempre.
- Sistema 2: es lento, requiere esfuerzo, poco frecuente, lógico, calculador y consciente; su función es tomar las decisiones finales tras observar y controlar las intuiciones del Sistema 1.
Kahneman detalla una serie de experimentos que arrojan luz sobre áreas en las que el Sistema 1 parece dominar frente a un Sistema 2 que tiende a ser perezoso. Estudia en particular sesgos cognitivos tales como confundir causalidad con casualidad (ver definiciones al pie de la nota), llegar a conclusiones precipitadas, exagerar el efecto de las primeras impresiones, confiar en exceso en los datos conocidos sin tomar en cuenta otros datos también disponibles, y otros.
El Sistema de Kahneman nos permite tomar decisiones rápidas y aproximadas sin gastar demasiado esfuerzo mental. Hay una variedad de atajos cognitivos que utilizamos para ayudar a tomar estas decisiones y, lamentablemente, son propensos al error, a causa de los sesgos y trampas que distorsionan nuestra toma de decisiones.
Sistema 2 es un sistema más lento, cognitivamente que requiere mucho más esfuerzo, pero es más probable que llegar a la decisión correcta. Kahneman dice que el sistema 1 está funcionando siempre en nuestras cabezas y tenemos que encontrar la forma de disminuir la carga de trabajo de manera que liberemos suficientes recursos mentales para el uso del sistema 2 así confirmamos o corregimos lo que el Sistema 1 nos está diciendo.
En resumen, el pensamiento es un trabajo duro, pero tenemos que hacer tiempo para ello, porque la intuición tiene trampas conocidas.
Un estudio australiano sobre la toma de decisiones aeronáuticas, escrito por Peter A. Simpson argumenta que la
heurística es muy útil y muy económica en recursos cognitivos, pero a veces puede dar lugar a errores sistemáticos y predecibles. Tales errores pueden incluir el muestreo de datos sólo sobresalientes, haciendo caso omiso de otros datos que entra en conflicto con la evaluación inicial de la situación, y basar la evaluación de la situación y el diagnóstico de la misma sobre los eventos que ocurrieron recientemente, ya que "vienen a la mente" con "facilidad".
Debido a que los entornos son dinámicos, el tomador de decisiones debe revaluar continuamente la situación para evaluar los modelos apropiados y desarrollar una hipótesis de la situación. Una vez que el piloto entiende una situación, un curso de acción aceptable es, a menudo, fácilmente identificado por el.
Por lo tanto, la evaluación de la situación y la conciencia es un proceso crucial, que consume mucho tiempo para las estrategias de decisión intuitiva. La evaluación de la situación es también un requisito previo para una buena toma de decisiones, que se correlaciona positivamente con la precisión de la decisión.
El Entrenamiento en
metacognición, dice Simpson, puede permitir a las personas ser más conscientes y reguladoras de sus procesos cognitivos y comportamientos resultantes. Aprender a controlar los procesos de toma de decisiones puede significar que los pilotos y controladores sean más capaces de manejar el tiempo y darse cuenta cuando tienen una solución viable, negando la necesidad de buscar más.
Aunque sólo es especulativa, se podría sugerir que el entrenamiento de la metacognición puede ayudar a personas sin experiencia para que no se estanquen con información y opciones, teniendo en cuenta los procesos de adopción más rápida, intuitiva.
¿Era más fácil explicar a Platón?
Buena vida!
Roberto Gomez
Casualidad: sustantivo femenino que significa “combinación de circunstancias que no se pueden prever ni evitar y que caracteriza a los acontecimientos imprevistos. Suceso imprevisto, fortuito e impensado”. “Ganar fue una casualidad”, sería un ejemplo. Suerte, fortuna, coincidencia, eventualidad y accidente son algunos de sus sinónimos.
Causalidad: sustantivo femenino que significa “relación o vinculación entre una causa y su efecto o resultado de una cosa. Conjunto de cosas que causan algo”. Filosóficamente hablando, es una ley en virtud de la cual se producen efectos. “Una epidemia por ejemplo, es causada por alguna razón”. Causa, principio, origen y explicación son algunos de los sinónimos.
Por último, el ministro participó junto a Mario Dell’Acqua, del bautismo del nuevo BOEING 737/800 de Aerolíneas Argentinas con una capacidad para 170 personas. Con esta incorporación la flota de la aerolínea estatal suma un total de 84 aeronaves. Este año ingresaron ya 3 nuevos aviones de un total de 84.
